中煤矿建集团杨梅  满东辉  楚学伟——《基于中煤三建集团海外矿建市场开发和经营管理的建议》

 

 

 

摘要：中煤三建集团实施“走出去”政策，积极参与国际竞争、国际分工与合作，走国际化发展的道路，不断拓展自身的生存与发展空间，这既是企业不断成长壮大的选择，也是顺应当今世界经济发展趋势的战略选择。本课题详细分析了集团在海外矿建市场开发经营的现状和集团对海外项目的管理模式，总结其成功经验，分析其需要改进的地方，为下一步开拓海外市场战略和海外项目管理提供了经验和建议。同时对新走出的矿山施工企业具有较高的借鉴意义。

关键词：海外矿建  市场开发  战略管理 

 

    一、中煤三建简介

中煤第三建设（集团）有限责任公司是一家跨行业、多元经营的国有大型建筑企业集团，具有矿山工程施工总承包特级资质和房屋建筑、市政公用、机电安装、公路工程一级总承包资质以及隧道、钢结构、路面养护、铁路、装饰、园林绿化等专业承包资质，具有进出口经营权，通过了“三标一体”管理体系认证。目前，集团拥有16家子分公司，从业人员2万多人，各类专业技术人员5000余人，一、二级注册建造师1400多人，享受国务院特殊津贴11人。集团施工足迹遍布全国20多个省、市、自治区及东南亚、中亚、非洲、欧洲等地区，在建施工项目300多个，年施工能力200多亿元。先后参与200多对大中型矿井建设，掘进和盾构进尺30余万米/年，采煤采矿能力达到1200万吨/年，房屋建筑面积600余万平方米/年，施工高等级公路、地铁、铁路2000余公里,具有20多项PPP项目建设管理经验，建成了一大批市政、桥梁、隧道及城市地标建筑。荣获省部级以上优质工程奖423项，其中鲁班奖15项、詹天佑奖1项、国家优质工程奖9项和“太阳杯”奖145项。

集团经过不懈努力，在海外市场开发上实现了海外项目的从无到有、从小到大、从“借船出海”到“造船出海”；在项目内容上，从单一的矿建项目带动安装、土建项目全面出海；在海外人才储备上不断发展壮大；在钾盐开采上从采矿的门外汉到国际知名的采矿企业；实现了从单一领域到多领域的跨越。

    二、境外项目简要情况介绍

2014年至2022年，集团累计承揽海外项目13个（以集团七十一工程处为代表实施的工程），分别为东南亚市场5个，中亚市场1个、中东欧市场5个，非洲市场2个，集中在“一带一路”沿线国家。

目前公司境外在建项目8个，完工、收尾项目5个。

 2014年以来公司海外项目一览表

序号	项目 地点	项目名称	项目业主方	签订 日期	合作方式	承揽模式	进展情况
一		东、南亚市场
1	老挝	老挝开元钾盐250万吨采矿运营合同	四川 开元	2014年 12月	续建	投议标	在建
2	老挝	老挝中农国际钾盐矿项目井筒掘砌工程	中农 国际	2020年 11月	独立承揽	投标	在建
3	印度	印度斯坦铜业马兰杰汉德铜矿生产井、辅助井工程合同	印度斯坦铜业	2015年 8月	联合体	投议标	停工
4	印度	印度锰矿公司巴拉卡德锰矿高速立井设计、施工、采购、安装总承包工程	印度锰矿公司	2018年 1月15日	联合体	投标	在建
5	印度	印度锰矿公司甘穆岗锰矿高速立井设计、施工、采购、安装总承包工程	印度锰矿公司	2018年 1月15日	联合体	投标	在建
二		中亚市场
6	乌兹别克斯坦	乌兹别克丝坦沙尔贡煤矿平硐、巷道开拓、设备安装工程	合作方中铁	2017年 7月	央企分包	投标	收尾
三		中东欧市场
7	土耳其	土耳其卡拉硐煤矿1#井井筒修复延伸、箕斗提升系统供货安装、360水平挡水大坝EPC总承包合同	土耳其卡拉硐煤矿	2017年 8月	独立承揽	投标	完工
8	土耳其	土耳其波力亚特煤矿副井装备	波力亚特煤矿	2017年 7月	独立承揽	投标	完工
9	土耳其	土耳其ESAN公司铅锌矿通风竖井的修理和加固工程	ESAN 公司	2020年 8月	独立承揽	投标	完工
10	土耳其	土耳其艾提巴克铜矿项目	艾提 巴克	2023年11月	独立承揽	议标	在建
11	塞尔维亚	塞尔维亚紫金矿业有限公司丘卡卢-佩吉铜金矿下部矿带井巷工程	紫金 矿业	2021年 12月	独立承揽	投标	在建
四		非洲市场
12	赞比亚	赞比亚穆维盖拉铜矿项目	新华联	2018年 11月	独立承揽	议标	在建
13	刚果布	刚果（布）布谷马西钾盐矿	刚果 鲁源	2023年11月	独立承揽	议标	在建

 

从项目合作方来看，既有外国当地的企业、也有国内到国外开发新矿的矿业公司。

从项目工程来看，真正意义上的国际工程有土耳其卡拉硐煤矿1#井井筒修复延伸、箕斗提升系统供货安装、360水平挡水大坝EPC总承包合同；印度锰矿公司巴拉卡德锰矿高速立井设计、施工、采购、安装总承包工程和印度锰矿公司甘穆岗锰矿高速立井设计、施工、采购、安装总承包工程。这三项工程是中煤三建从借船出海到造船出海、独立承揽国际项目的代表工程。

从国别来看，每个国家对工程项目的管理、工作签证等各不相同，致使国际项目管理幅度大、管理难度加大。

3.       集团海外市场开发和经营取得成绩和经验

 （一）老挝国家矿山工程项目是集团重点跟踪开发的项目，先后实施了2个项目，均创造了不错的效益。

1.拓展了钾盐开采市场。实现了中国钾盐矿开采零的突破，一步步完善钾盐矿施工工序和技术，培养了大批钾盐矿山施工的技术人才。通过摸索修正完善了钾盐矿山施工的班组考核制度，使材料费用大幅下降，取得了较好的效益。

2.逐步探索出海外项目本土化用工管理模式。劳务用工本土化是海外项目用工发展的趋势，我们发挥国内传帮带、师带徒的精神，让外籍员工更快的适应工作。大批量使用当地员工，并以奖励的方式鼓励他们学习中国语言、操作技能，表现优秀的外籍员工让其走上管理岗位，节约了人工成本，创造了较好的经济效益。

3.海外施工有专门的政策。海外项目施工时，一些国内的制度不符合现场实际需求，针对项目所在国政策和现场情况实行专项措施，实施了“一项目一政策”。

（二）土耳其矿建项目是集团重点跟踪开发的项目，我们先后实施了5个项目，为进入欧洲市场起到了桥头堡的作用。

 土耳其卡拉硐项目是中煤第三建设集团中标的土耳其TTK硬煤集团卡拉硐一号井延伸及井塔施工、设备采购及安装的EPC总承包工程。是中煤三建实施“走出去”第一个真正意义上的EPC总承包工程。该项目给中煤三建带来了良好的信誉，多次受到土耳其政府、业主和社区的表彰，为陆续开辟土耳其矿建市场奠定了基础，如后期中标的艾森修复井筒工程（已完工）、2023年11月承揽的土耳其艾提巴克铜矿项目。

1.投标阶段要做好充分的准备工作。在投标报价前将业主招标文件所有商务条款、技术附件、技术图纸、建筑工程施工一般规范等相关文件找专业人员进行翻译并进行学习研判，签订合同时最好签订中土文或者中英文双语合同，避免出现理解差异。

2.要高度重视设计工作。设计院最好有项目所在国相关合作经验，设计要认真研究技术标相关要求，满足技术标准。设计完成后，设计单位与施工单位要充分沟通对接，及时发现存在的不足与问题，及时完善。

3.施工阶段要紧密衔接。受设计影响， 施工前要对矿建、土建、安装三类施工管理人员、技术人员和施工人员进行合同学习，深入了解规范要求和设计，对工期和工序衔接进行反复推敲，避免造成返工、窝工现象。

4.本土化用工取得的经验。项目管理人员要熟悉土耳其的劳动法和职业健康法，对土籍员工的管理制度要与本国员工区别开，签订合同时要将公司管理制度翻译附在合同中，作为对外籍员工的管理约束，劳动合同除通用条款外，专业条款要咨询专业律师，避免出现劳动纠纷。在招聘使用外籍员工最好通过当地工会或者专业劳务公司，与工会和劳务公司签订服务协议，由工会和劳务公司派驻管理人员负责日常管理和工作安排，我方管理人员只对派遣单位负责人进行监管和工作安排。

 5.重视商务管理。进行充足的市场和商务调研，了解在土耳其施工的相关政策，做到生产经营不违规、不违法。按照公司的财务制度，合规使用资金；及时往国内回款、适时兑换外汇，减少汇兑损失。大额资金使用，及时报公司审批。聘请业务水平较好的会计事务所进行账务和税务规划，项目部通过调研咨询形成了包含土耳其税法、设备进出口、劳工法、成本核算确认等一系列商务调研报告，有效指导项目经营管理工作。 

6.注重风险评估结果的使用。从项目进点，公司及时组织开对土耳其进行风险评估，先后评估了社会环境风险、经济风险、战争风险、新冠肺炎疫情风险等。在日常生活中，谨记土耳其是伊斯兰教国家，按照穆斯林的风俗禁忌，限烟限酒，饮食上限猪狗肉等，服饰上尽量保守。在长达4年多的施工中，没有因宗教价值观念与当地居民产生矛盾。

（三）印度锰矿项目（包括巴拉卡德锰矿项目、甘穆岗锰矿项目），是集团较早进入南亚矿建市场。

 1.人员签证方面。由于中印两国关系的复杂，现印度使馆严格控制工作签证。集团将继续加大办理工作签力度，一是甘穆岗项目采用本土化用工模式，施工人员多采用印方人员，机电、管理人员采用中方人员。在下一步工作签证办理中，多申报机电和管理人员工作签证，争取获批更多名额；二是加强与印度使馆沟通交流；三是积极与相关中介机构协调，力争多获取工作签证。

2.技术施工管理方面：针对业主对设计院出具的图纸相关规范、设计理念等方面的质疑，要求外聘的当地设计院与业主积极沟通解释；2个锰矿项目的设备、人员、工期、方案组织等问题，与业主进认真沟通，取得业主认可。 

3.沟通方面：一是要求邮件收发统一由商务经理一人处理、分发，确保信息集中、连续共享，邮件内容及时落实处理。二是项目现场人员加强与业主面对面的沟通。

4.设备管理方面：要提前弄清相关程序和法律法规问题，与业主MOIL公司、项目联合体成员DCS公司以及设备制造商德国西玛格沟通联系时要有来往函件和相关记录，保证及时联系，信息对称。

5.积极争取索赔。由于疫情影响，按照FIDIC合同条款，属于不可遇见的事项，积极争取索赔。

6.海外项目管理的团队素质不断提高。海外项目管理人员从原先的单纯技术人员、商务人员、翻译人员逐步过渡到即懂技术又懂翻译的复合型人才，部分人员初步具有了技术能力、语言能力及公关能力。 

（四）赞比亚穆维盖拉项目是集团进入非洲的第一个项目，为开辟非洲项目奠定了基础， 为刚果（布）矿建工程的中标提供了良好的机遇。

 1.国外安全问题。对于局势动荡和社会治安较差的国家，应与当地有实力的安保公司或军警进行合作，根据工程条件和合作协议要求，应由业主方提供足够的安全保卫力量来保障工程的进展、保护双方的财产及人身安全。

2.在国外矿山施工中，尽量统一机械设备的规格、尺寸、型号等，方便运输和维护管理，有利于海外项目及时更换易损件。一些机械设备的特殊性，设备及配件在项目所在国采购不到，在国内采购周期长，一般要3-4个月，必须提前制定订货计划，按照施工工艺的不同，确定好设备及型号，按照轻重缓急分批进场。

3.高度重视材料与机械设备的管理。海外新项目成立时，要对常规使用的工程材料和供应情况进行调研，包括产地、数量、价格、质量等，还要对其他国家市场进行了解，国外施工项目在材料采购不能局限于本土化，要了解国际市场价格，尽量做到质优价廉。

（五）塞尔维亚项目是集团进入欧洲的桥头堡，目前三条井筒同时施工，一条井筒在筹备，创造了良好成绩，展现了企业雄厚的综合实力，向世界见证了中国速度。

1.合法合规经营是海外项目经营管理的重中之重。

项目部针对塞尔维亚的政治经济环境，尤其是近年货币稳定情况、财税政策、外汇政策、人员签证、材料设备市场状况及进出口等一系列商务问题进行了深入调研，并向驻塞中资企业、商务咨询公司、互联网等各种渠道的咨询学习，逐步形成了商务调研手册，并将在实践中不断完善更新，有效的指导项目经营管理。

在合法化用工方面，经过调研咨询，能够独立办理工作许可，同时利用中塞社保互免政策，不但解决了项目用工合法化问题，同时利用社保互免政策，节约了一部分人员的社保费用。

在财务核算合规合法化方面，项目部通过聘请当地会计审计公司和现场财务人员进行本土化经营成本核算，通过与会计人员沟通、向驻塞中资企业咨询、在当地网站上查询相关财务核算相关文件等手段，已基本掌握塞尔维亚当地财务核算体系。

2.优化劳动力。合理分配人员岗位，坚持定员定岗，严格按照项目部制定的内部承包方案进行生产，解放职工思想，从要工资思想转变为算工资思想，以保障最少的人工完成最大的工程量；积极推进本土化用工，招聘塞籍提升司机21人，岗位培训取证后充实到机电队，一名中国籍职工工资相当于4名塞籍职工工资，降低了工资成本。

3.做实材料核算。以材料考核兑现为切入点，狠抓主要材料浪费的施工源头打眼放炮工序，重点考核伞钻班人员，打眼角度逐步正规，帮部成型逐步好转，主要材料超定额比例从14%下降到9%。

4.扎实开好经营活动分析会。总结上月生产经营计划完成情况，分析本月合同收入与成本消耗对比情况，存在的问题及原因，制定出下一步施工的解决思路。

5.提前做好材料配件采购工作。由于运输周期较大，国内采购的凿井设备的工矿配件要及时盘存，提前筹划采购。能在当地采购的工程机械尽量采用本土化采购，在售后维修方面尽可能避免因机械设备得不到及时维修而影响生产。

四、集团在市场开发和经营管理上的不足

（一）海外管理团队的专业技术水平有待提高。公司在专业人才储备方面存在不足，专业技术人员缺乏语言交流能，对翻译依赖程度过大，不能有效的自主开展外围工作。造成与业主、外界沟通时存在偏差，应加大对人才培养与储备。

（二）关于选择业主方的问题。我们走出去的时候，一定选择好业主方，要对业主的股东信誉、企业信誉、综合实力、股权结构、决策机制、财务状况等进行完全考察，对项目工程所在地的地质水文、人文环境、国家背景要详查，在解决争端机制上，一定要在合同上约定清楚，避免解决机制的复杂，牵涉企业过多的人力、财力、物力。

（三）在项目投标前，加强标前调研，对现场踏勘、国别调研、项目背景、业主资信、设备材料价格、竞争对手、设计院和合作伙伴等进行重点尽职调查，做详做细初步方案、设计方案、施工方案。在投标报价前将业主招标文件所有商务条款、技术附件、技术图纸、建筑工程施工一般规范等相关文件找专业人员进行翻译并进行学习研判，签订合同时最好签订中英文双语合同，避免出现理解差异。

（四）要高度重视设计工作。设计对工程施工影响重大，要摒弃边施工边设计的观念，如个别项目存在设计与业主投标文件个别地方不符的情况，超出业主要求范围的项目业主不予增加费用，达不到业主要求的项目则要减少费用甚至没有费用，因此对工程成本影响较大。还有矿建设计与安装设计不兼容、设备采购环节与技术规范要求不相符情况。因此选择设计经验丰富、人力资源丰富的设计院合作方至关重要。设计院最好有项目所在国相关合作经验，设计要认真研究技术标相关要求，满足技术标准。设计完成后，设计单位与施工单位要充分沟通对接，及时发现存在的不足与问题，及时完善。总体设计要在合同签订前完成，不能影响合同的签订。施工阶段设计院要派驻人员进驻现场，对相关细节问题及时完善，尤其在设备选型方面既要满足业主技术规范要求，又要考虑到项目成本。

（五）从源头上做好经营模式的顶层设计。在项目所在国施工，从源头上对经营模式做好顶层设计，避免罚款等不该出现的问题。

五、国际矿山工程市场开发经营分析

当前国际矿业工程承包业务以EPC模式和施工合同为主，但在国际矿业工程承包市场竞争程度日益加剧的情况下，传统模式获取工程项目的难度越来越大。国际矿业工程的私人业主经常存在资金不足、实力较弱的问题，不少合同因业主融资未解决而迟迟不能落地实施，如泰国钾盐矿。一些业主希望中资承包商协助其在中国进行项目融资或者直接由承包商进行垫资承包。中资企业在电力、基础设施等工程承包行业，对于EPC+F（融资）、 BOT（建设——运营——转让）等创新模式已经非常熟悉并广泛运用，但在矿业领域，这些创新模式还在探索之中，成功实施的不多。对于海外矿业行业特有的一些交易结构和投融资模式，如金属流（Streaming）和权利金（Royalty）融资等方式认识不足，集团承包企业的项目开发模式和创新能力需要提高。在上一章节的海外项目分析中，个别海外项目管理还差强人意，有进步和提高的空间。

六、海外矿建市场开发经营管理和战略管理

通过对以上项目的分析，我们可以看出，集团在海外市场开发虽然取得了成功经验，但有些不足，如国际市场面太广，集中开发优势不突出，对待国际工程管理的应该从开发经营模式构建、选择和应用出发，进而降低海外风险和提高经营效果。

（一）提升矿业项目开发经营模式的创新能力 

集团应突破以EPC工程承包合同为主的传统模式，积极探索由单一的EPC合同模式向多元的合作方式转型。根据不同国家和区域的资源禀赋，利用基础设施建设强大的投资拉动作用，发挥综合施工优势，推动清洁能源开发、矿产冶炼、工业园区等一体化项目建设，促进能源绿色转型。应加强对一体化项目开发模式的研究，全面考量内外部风险因子，解决国际国内产能合作、投融资等方面的整合问题。构建“风险共担、利益共享”的能源、资源产业一体化投融资合作机制，吸引国际资本和多边开发性资金参与建设，为项目落地实施提供可行方案。

集团应继续推动东南亚钾盐市场开发，实施施工生产加运营模式。公司在老挝的两个钾盐项目建设和运营中取得优异成绩，创出了国际声誉，受到泰国卡利钾盐项目业主的强烈关注，并签订了相关合作意向；在中亚、西亚和欧洲，重点开发土耳其、乌兹别克斯坦、塞尔维亚等国别市场，力争再揽新工程；在非洲中部地区开发赞比亚、刚果（布）等市场，以这些项目为依托，进行集中开发和管理。同时，要避免为了市场开发而开发，利润低的、风险高的项目坚决不承揽。

（二）精心组织实施海外矿建市场开发经营管理和战略管理 

国际工程承包市场不同于国内市场，在走出国门之前，需要经过冷静的思考，借鉴以往的国企经验，设定企业的国际发展战略，在组织上、人力资源及资金方面做好充分的思想和物质准备。在宏观层面，国际工程承包涉及不同国家的政治体制、经济制度、社会环境、文化背景、宗教信仰和气候条件等，这些因素与国内都有非常大的差异。企业在决定开发目标国家市场前，需要充分考虑这些因素。在微观层面，国际工程承包涉及有关技术标准和规范、进出口、金融、资本、税务、劳务、法律法规、外汇管制、不同利害关系者的利益冲突等。从行业层面来说，目标国家工程承包市场的竞争环境、人力资源、分包商、项目管理、项目运作方式等也不同于国内。由于国外市场与国内差异性较大的问题，国外经营开发项目的不确定性也远大于国内。

国际工程承包市场是国内市场的延伸，为企业的精细化发展或业务组合的构建提供了广阔的发展空间。因此，企业需要根据自身的发展需要，进行合理的战略规划。目标市场在企业战略规划中的定位是战略性还是协同性的，将决定企业在国外投入多大的精力与资源。协同性市场是指企业已在该国或者周边国家有所突破，进一步开发的边际收益大于边际成本的市场。战略性市场是指企业在未来发展过程中必须占领的关键市场。对于战略性市场，应了解战略方向是否清晰，阶段性目标是否明确，实现目标的资源配置是否到位。

在经营模式上，要做好顶层设计的战略管理，从项目立项开始，就要策划在项目所在国的经营方式，以子公司、合伙企业、分支机构、区域办公室、项目公司还是合营的方式进入该国。充分利用项目所在国的外资优惠条件，科学规避风险，做好经营模式的顶层设计，可以在源头上规避税务、用工等众多风险。

（三）改变对海外项目管理战略模式，缩短管理路径

中煤三建现国际工程管理路线是集团总部、工程处、海外子公司（办事处）、项目经理部，管理路线长、管理幅度有限且项目分散在不同的二级单位。建议成立国际部事业部，直管海外项目公司，一是有利于集团对海外事业的加强和领导，能有效加强战略和风控等方面管理，比较适合国企的管理理念。二是事业部的建制，缩小管理路径，为集团向事业部放权打下基础，为建设全功能、实体化的事业部打下基础。

同时事业部作为独立作战单位，单独对集团党委负责。应具备如下能力：国际战略制定和战略统筹能力以及战略定力；资本运作与财务资金管理能力；国际业务建设和运行能力；国际业务创新、创新支持和创新决策能力；国际业务服务和支持能力；团队与文化建设能力；风险识别、风险管控与风险化解能力；本土化建设能力等。独立的国际事业部使快速提升国际化能力和上述能力建设成为可能，从已有的实践看，国际工程区域化管理对大型工程企业具有可行性，效果显著，如上海建工集团海外部。

（四）加强国际国内产业链合作和大力推进矿业技术创新和升级

集团应加强与国内矿业上下游企业、工程承包企业、金融机构协调，发挥各自优势共同推动清洁能源、矿产资源、基础设施一体化发展模式。应推进海外矿产资源投资开发和基础设施互联互通，提升国际产能合作和第三方市场合作水平。集团也要与南非、澳大利亚和加拿大等矿业发达国家企业加强国际合作的广度和深度。积极寻求优质业主，强强联合优势互补。一是积极与大型国企央企进行沟通交流。要充分发挥公司矿建施工优势和品牌优势走出去找合作、请进来促提升，尽可能多的承揽其海外工程项目，利用其在政府关系、国际商务等方面的优势实现“强强联合”、优势互补。二是维护与现有项目业主的良好合作关系（如中铁隧道、东方铁塔、紫金矿业等）。在全力以赴干好现有工程的基础上，积极谋求深度合作、战略合作和多元化合作，对于已进入的优质国家市场（如土耳其、老挝等）要持续紧盯、重点跟进。三是适度拓展与优质民营企业的合作关系。要寻求一批信誉好、资金足、潜力大的民营企业，在风险可控、国有资产不受损失的前提下，利用其灵活性大、竞争力强优势，不断扩大市场规模。

当前大数据、人工智能、物联网等多种高科技手段在矿业全流程中的渗透与应用程度越来越深，日益向矿业产业链核心环节逼近。国际矿业资源的争夺正在由单纯的数量保供和价格稳定向更注重科技、质量和效益的提升转变。集团应着力加强矿业技术的创新和应用力度，大力推进绿色矿山、智慧矿山建设，推广使用TBM盾构法，把矿产开采与矿区开发、矿山综合治理以及周边自然环境保护和生态环境修复结合起来，在矿业技术创新和升级带来的行业变革机遇中努力实现弯道超车。

5.       加强EPC项目中的设计管理

由于集团没有自己的设计院（目前在积极整合一家设计院），寻求与设计院的合作过程中，需要加强把控。在国际工程EPC项目中，设计工作分为四个阶段，即项目前期阶段、投标或议标阶段、实施阶段和后期服务阶段。由于各阶段的设计任务、目的和要求不同，其控制要点也不一样。

在激烈的市场竞争中，雇主对EPC项目一般都采用总价包干的形式进行招标或议标，故投标或议标总价是决定项目成败的关键。在勘察设计深度和时间受限的前提条件下，如何编制合理、准确、详细、适用的工作量清单，是EPC总承包商在该阶段设计管理的核心。这就要求设计人员认真研究EPC合同中的“雇主要求”，研读招标文件和技术标准、规范，充分了解雇主的意图，对设计方案进行多方比选，严格把握关键技术标准，收集市场信息，深入了解当地实际的技术、经济水平，并进行必要的现场踏勘。在方案比较和材料设备选用上，在满足雇主的基本要求下必须注意技术与经济的最佳结合。在价格上，要通过技术比较、经济分析等手段，在符合雇主要求的前提下提出合理报价。

项目前期。设计标准应得以落实，合理地选择技术标准，总体定位要准确，功能要清晰。动态设计理念要加强，以充分利用项目所在国的现有资源为原则。加强与雇主、雇主代表和项目咨询的联系和沟通，克服在习惯、理念上的差异，做到求同存异。

投标或议标阶段。应加大前期设计工作的投入，要求各设计、复核和审核人员要结合项目的特点，严格把关，以确保设计工作的深度。做好项目总体设计和系统设计，充分分析项目特点，研究项目施工重点、难点，提出设计思想，制定项目设计原则，强调各专业之间的协调，衔接合理。设计标准决定设计方案，设计方案决定了工程数量和施工组织，工程数量和施工组织决定了项目的成本和效益。在价格标慎用低价策略，尤其在印度等国家。

设计实施阶段。引入限额设计的管理体制。限额设计是EPC总承包工程的一大特点，限额设计就是在满足工程使用功能的前提条件下，按分配的投资限额控制设计，严格控制设计的不合理变更，把工程总投资额控制在合同封顶价内。要做好限额设计，就必须精细比选，优化设计方案、设备选型、材料标准及相关专业技术方案，做到“技术可行，经济合理”。为保证限额设计的成功推行，在设计管理中要明确因工程量的差异所带来的效益变化的分配方案，形成EPC总承包商和设计分包商利益共享、风险共担的共存机制，调动设计人员优化设计，降低工程费用的积极性。强化对初步设计调整和变更，在遵循概念设计的基础上，有效控制工程标准和规模，按照限额设计和合同总价不变的原则进行动态调控，进一步优化设计，确保在施工设计前稳定设计标准和规模。 设计必须与施工工艺和方案紧密结合，一切以满足合同要求为原则，从有利于合同工期、采购和施工的角度出发，尽可能降低施工的技术难度；设计单位除履行设计分包商的合同义务外，还应竭力为EPC总承包商提供技术支持和服务，如：在验工计价开始前，及时向总承包商提交工程数量资料，协助总承包商优化清单量价比选方案。

（六）扎实推进海外“三化”建设，提升项目部内在质量和完善规范标准

1、要推行用工、合同、经营管理的合法化，严格按照项目所在国的法律法规实施项目。在项目所在国要利用和发挥该国各类事务所的专业化服务，进一步减少产生错误和遗漏的可能性。在国内对每个海外项目成立专门的不同国别的商务、法务和税务团队，更好服务于海外项目。

2、要推进用工管理、技术管理、项目管理的本土化。本土化不仅仅是雇佣当地人，要根据所在国人员的技能和学历层次进行任务分工，甚至吸纳若干知识能力高、技术水平好、企业忠实高的外籍人员充实项目领导班子，更好带领外籍人员为企业做出贡献。项目部的中国籍员工也要破除畏难情绪，主动了解所在国的文化、语言和思维模式，以便同当地人建立更融洽的合作关系。在人才来源上，要注意从源头上挑选满足公司发展战略的人才。对国内人才，要做好对其技能水平、专业学科和学识水平的评估，重点从煤炭类和金属矿山类的院校选拔大学生，做好人才储备。现场操作工人方面，重点招聘具备采矿和机械维修能力的员工，即可以从汽修类院校吸纳专业毕业生操作人员，以打造一支矿建实力过硬、生产能力一流的队伍。对外国人才，同样也要对标选拔，科学分类，构建公司的国际化人才库。

3、要打造安全质量、现场形象、两堂一舍等标准化

安全质量上，采取企业施工标准和项目所在国标准相结合的方式，如果企业标准高则适用企业标准，外国标准高则努力执行对应标准，树立企业的施工高品质形象。现场形象上，因地制宜，多措并举，统一项目部场地的设计和形象，且统一对外展示企业形象。同时要印刷对应国别语种的企业和项目宣传手册和画报，张贴在醒目位置，更好宣传企业。

两堂一舍上，坚定不移地执行集团相关标准和注重当地国别的特色，提高宜居标准，解决好职工的后顾之忧。

“三化”建设不是闭门造车，还要对标学习。在项目所在国还有其他国内施工企业，这时候海外项目部管理人员要主动参观、拜访这些企业的项目部。通过考察其他企业的工广布置、文明施工、现场管理、施工工艺和措施工法的特点，取长补短，对标甚至超过他们。 

（七）加强海外项目管理服务和提升团队作战能力 

统筹协调海外项目的对接、沟通及服务等工作。经常性深入项目现场或采用视频专题会的形式，调研项目安全、生产现状，查找存在的问题，积极协调解决，实现管理闭合。

    海外项目经理和领导班子的综合素质进一步提升，在思想上破除畏难情绪，主动和当地人民交流沟通，形成良性民间关系；技能上按要求参加公司培训、复训，紧跟行业技术发展；主动学习当地语言和先进的国际管理经验，提升管理水平。在班子选拔和现场队伍搭建上，注重人员的技能水平、工作经验和态度觉悟，做到能者上，弱者下，凭本事，讲公平，确保项目实施的队伍经得起风吹浪打；重新梳理现有海外项目人员，优中选优，选派综合实力最强的项目经理带领现场团队。对于适应性差的人员，要及时更换并重新补充，确保个人和团队的战斗力不受影响。

创新现有的技术措施，如老挝开元项目已经实施将近10年，可能会出现思维模式、观念水平和技术手段保守、僵化情况。这就需要想主意、出点子，在思想上、工艺上实现创新、提高和突破；再有老挝中农项目，应该考虑优化立井施工标准，使项目施工循环优化，提高循环率，高质量提高施工进度。以该项目为契机，争取在钾盐项目立井施工技术上实现突破。 

（八）加强合规管控体系建设 

企业应加快了解海外合规环境和合规要求，加强合规管控体系建设，强化海外合规管理水平。随着“一带一路”建设的不断推进，对外承包工程业务长期发展战略规划对国际化合规经营的要求逐步提高，企业需加强对项目所在国合规环境及要求的了解程度。同时，根据专业领域的不同，在境外开展对外承包工程时应构建符合自身经营模式、操作性强、重点突出的合规风险管控体系。企业可制定总纲性境外合规手册，内容包含反腐败、数据保护、劳工权利保护合规等，根据具体的业务流程全方位指导员工的行为使其同时符合国内和东道国的监管要求，不断强化合规管理水平。

 

总之，集团在国际市场开发经营上，有得有失，不能因噎废食，故步自封，也不能盲目乐观、夜郎自大，更要谨慎前行、不断进取，不断突破自我、超越自我，才能在国际市场开疆扩土上，进一步擦亮“中煤三建”国际品牌，让世界见证中国建井速度。