中煤矿山建设集团闫良涛 杨传华 余东耀——经营策划与动态管理在海外冻结项目中的应用

 

 

 

 

 

摘要：由于冻结工法工艺的特殊性及新冠COVID-19后疫情时代影响，面临部分材料、设备在当地无法购买和加工，海上运输时间较长以及进出口清关手续复杂等难点，为了保证首个海外冻结项目高效施工和解决经营风险问题，同时有效精准掌握施工项目成本预算及目标控制，减少材料设备购买计划的重复性难题。首先提出了精细经营策划理念准确制定成本目标，其次通过海外市场了解确定了材料、设备国内外购买详细清单，最后通过实施过程中的动态管理把控实际成本与预算目标对比，为及时调整材料购买计划提供了依据。结果表明：1）第一次全面系统的取得了详细的施工材料设备详单。2）动态过程管理控制方法得到良好应用，取得节约16%成本效益。3）提高了海外项目团队管理水平。

关键词：经营策划，动态管理，海外，冻结项目

0引言

随着水下、大埋深盾构隧道[1]施工技术的突破和发展应用，国内外下穿江底、河底、湖底、海底等水下施工盾构隧道逐渐增多，如武汉地铁2号线过江隧道，厦门市地铁2号线海东区间海底隧道[2]，埃及苏伊士运河下穿双管公路隧道，孟加拉卡纳普里河底隧道，深圳妈湾隧道，武汉两湖隧道等盾构隧道工程。盾构隧道法施工隧道穿越地层大部分处在砾石层、砾砂层、粉砂层、粉细砂层、黏土层、粉质黏土层、强风化粉质砂岩层、中风化岩层等。由于地层冻结法[3]加固技术安全可靠，绿色环保，盾构隧道洞门加固、联络通道施工采用冻结法加固土体施工占据了很大市场。

由于冻结施工工法工艺特殊性及公司第一次海外[4]施工工程，面临部分材料、设备在当地无法购买和加工，海上运输时间较长以及进出口清关手续复杂等难题，为了保证首个海外冻结项目高效施工和解决经营风险问题，同时全面分析施工项目人、材、机的直接费用和间接费用预算组成，减少材料设备购买计划的重复性，依据国内施工经验，开展了一次精细经营策划和动态管理施工活动，对活动开展中取得的成绩和过程问题进行了认真分析总结，对今后类似项目管理具有指导意义，下文依据孟加拉国卡纳普里河底隧道冻结施工案例进行分析。

1实施背景

1）政治意义重大

国家主席习近平在2016年10月访问孟加拉期间亲自参与了项目的揭牌仪式。孟加拉国哈西娜总理2019年2月24日出席盾构始发仪式，体现了卡纳普里河底隧道项目的建设对完善亚洲公路网，促进孟加拉国与周边国家的互联互通，推动孟加拉国国际化发展有着重要意义。

卡纳普里河底隧道项目是孟加拉国首条河底隧道、南亚地区首条水下隧道，被该国尊称为“国父隧道”。该项目是中孟印缅经济走廊的重要一环，是中国交建积极响应国家“一带一路”倡议，在海外承担的首个水下公路隧道设计施工总承包项目。同时标志着公司冻结法第一次走出国门参与海外工程。3座联通通道合同约定2022年1月10日开工，工期270天，施工任务紧，政治意义重大。

2）施工条件差

a供电条件差：本项目业主提供供电，其供电不稳定，偶尔存在断电现象；供电稳定是冻结工程重要保证条件，施工风险高。

b地质条件差：项目地处河底、位于入海口、埋深大，地层为粉砂层、高承压水，钻孔风险极高。

c疫情环境差：受新冠肺炎影响及国外管控现状和孟加拉医疗卫生条件，出国人员身体健康管理任务重，材料运输不确定因素多。

d物资设备短缺：当地工业体系不够完善，大部分依赖进口，材料供应商属于卖发市场。

e国外施工经验无：本工程属于公司首个国外工程，只能按照国内经验筹备，必须确保人、机、料、法、环各项工作筹备细致。

2工程概况

孟加拉卡纳普里河底隧道项目位于孟加拉国吉大港市郊区卡纳普里河入海口位置，隧道连接卡纳普里河东、西两岸，为其国家重要交通工程，一带一路重点项目。隧道在河底分离两管盾构，单条隧道长2450m，盾构管片外径11800mm，内径10800mm，环宽2000mm，壁厚500mm，采用5+2+1错缝拼装通用楔形环。

孟加拉卡纳普里河底公路隧道设计三座联络通道实现左右隧洞救援，在隧道掘进施工至联络通道位置时，开挖对应位置的管片用1块钢管片代替，周围8块管片均在内弧面预埋安装联络通道施工安全门的预埋钢板钢板。三条联络通道的位置及长度等情况见表1。

表1  联络通道情况汇总表

联络通道衬砌采用二次衬砌方式，初期支护喷射混凝土强度等级C25，永久结构采用钢筋混凝土，混凝土强度等级为C50P10，临时支护层和结构层之间安装防水层, 结构净空为直径3.4m 的圆，衬砌厚度为250mm。联络通道位置如图1。

图1 联络通道位置图

1号联络通道设计冻结壁厚度为2.8m，喇叭口冻结壁厚度2.2m，2号联络通道及泵房设计冻结壁厚度为3.1m，喇叭口冻结壁厚度2.5m，3号联络通道设计冻结壁厚度为2.8m，喇叭口冻结壁厚度2.2m。3个联络通道均设计61个冻结孔、10个测温孔、4个泄压孔。冻结施工设计主要参数汇总详见表2。

表2 通道冻结设计主要参数表

2、工期筹划

进度管理在工程施工中占据重要地位，根据工期计划才能够准确配置各阶段相应的人员、材料、设备，各项经营工作都是围绕进度计划的落实，所以可实施的进度计划是重点工作，也是成本策划、材料策划、人力策划、资金策划等工作的基础。项目部按合同要求，根据施工方案组织公司专家、工程技术部等认真研究探讨、模拟施工推行等措施制订了周密的进度计划，明确各个工序的衔接关系，合理安排施工顺序，把工程量大技术难点的工序放在关键线路，其他工作科学同步进行，缩短关键线路持续时间，保证施工进度符合要求。3个联络通道编制施工进度如图2。

图2 3个联络通道工期计划

3、人员筹划

根据施工组织设计和实施进度计划，计算实物工程量，并根据企业定额、经验计算出各工序所需要的劳动量和机械台班，然后编制各工序现场施工人员（含具体工种）和管理人员需求计划，人员计划要注重新老搭配，能力强弱搭配，有利于人才梯队培养。同时要根据工序施工工期节点制定合理的进场时间，人员计划及进场时间计划表见表3。

表3  人员计划及进场时间计划表

4、材料设备筹划

根据施工组织设计编制详细的材料、设备计划，本工程划分了办公材料42项、钻孔材料209项、冷冻材料267项、开挖材料158项，合计约676项材料，内容基本全面。可以根据工序需要组织材料、设备进场，本工程最终确定了钻孔和冷冻工序需要材料为第1批集港运输，开挖材料为第2批集港运输；材料、设备计划表如表4。

表4  材料、设备计划表

5、成本目标计划

根据详细的材料计划，通过询价和施工经验进行人员、材料、设备成本测算，了解国外当地能够采购材料设备情况和初步价格，然后根据国内价格进行对比，重新划分国内外采购部分。本工程主要成本目标分析如表5。

表5  成本目标分析

6、动态过程管理

1）人工调整分析

a开挖人员原计划1月17日进场，根据工期调整为3月10日进场13人，每人每天约600元，节约费用，13人51天节约费用约39.8万。同时人员节约7人，节约费用21.4万。通过开挖人员进场调整节约费用约61.2万。

b人员总计划约45人，实际现场35人中国职工，开挖期间使用当地职工12-20人不等，节约中国职工10人，结合当地劳工工资标准换算10人每月节约费用12万元。

我国施工项目大部分都在发展中国家，非技术工种劳动力红利较大，与国外工人相比国内出国工人工资是五六倍以上，加大海外项目属地工人[5-9]使用和技能培训能够取得良好的效益。

2）保温板材料调整分析

原计划5cm厚保温板1630m2，2cm厚保温板260m2，预估国内购买费用16.4万；在孟加拉咨询费用约56.8万，比国内贵约40.4万。及时调整为国内购买。

3）氯化钙材料调整分析

原计划氯化钙25吨，预估国内费用约5.3万，在孟加拉咨询费用约30万，比国内贵约24.7万。及时调整为国内购买。

4）汇率结算

由于国际环境不确定因素较多，汇率变化较大，如2022年5月13日1元人民币兑12.77塔卡，2022年6月13日1元人民币兑13.91塔卡，变化率达8.9%，汇率变化曲线如图3。所以国外计划成本部分，要利用好汇率变化创造效益。如本项目电费约定13塔卡/度，从半年汇率变化看低于13元时间不到1个月时间，结算时按照实时汇率折扣人民币扣款，得益于汇率变化收益时间较多。同时汇率是把双刃剑，要充分关注国际环境变化，争取收益，减少损失。

图3 人民币兑塔卡汇率变化曲线

5）利用好竞赛方法

由于疫情影响造成中间停工约12天，如何保证按照工期能够顺利完成施工，采取了通过劳动竞赛设立目标，鼓励职工争先创优，设置奖励比例和分配办法等方式，最终把耽误工期进度赶上并再次节约整体工期5天的佳绩。

6）取得的效益

项目通过精细策划和过程动态管理，对比目标预算与实际费用差别，通过调整材料国内外购买比例，人员进场时间调整，实现了成本节约。项目从1月10日开始施工，至6月底对经营成本数据进行分析，预算成本10229109元，实际统计成本约8791113元，实现节约约1437996元，实现节约比例约16%，取得了良好的经济效益。项目经营成本统计表见表4-1。

表4-1 项目经营成本统计表

7存在的不足

1）前期项目筹备人员不足

本次前期筹备以公司为主，实际进场人员可能对前期策划掌握不够精细，确定项目中标后要及时确定施工人员，特别是技术和生产人员尽早确定及时参与筹划，为后期跟踪材料采购及进场能够较好把控。

2）文明施工筹划滞后

前期筹划以施工材料为主，对文明施工筹划不够精细，对预算准确把控准确度降低。

3）材料购买跟踪复杂

材料计划做好后，分给不同人员购买，再次分解后可能造成漏项，需要一个人员统筹材料购买跟踪，确保能够有效落实策划内容。同时编制材料计划时材料学名和施工俗语混用，造成材料购买分类困难。要进一步统筹材料名称，前后一致，利于后期同类材料归类。

4）材料实际集港时间不集中

国外项目施工，运输时间可控性较差，造成后期材料不能及时进场，造成部分材料二次购买现象，成本略有增加。项目工期较短项目可一次集中采购，但需要前期投入费用较大。

5）市场调研不足

由于第一次国外施工，国外材料购买以甲方辅助为主，对国外价格把控掌控不足，造成后期调整材料购买时间较紧张，可能造成一定工期延误。国外施工或新进市场要提前调研当地市场。

6）清关手续掌握不足

国外第一次施工，对清关手续不了解，报关不及时或清单不详细，在清关时因为错误理解会造成清关时间较长，部分造成工期影响，带来二次购买材料浪费。

7）掌握外语人才不足

由于对外语掌握不足，聘请的翻译对专业工程不熟悉，对当地市场了解不够充分，还未能较全面掌握当地供应关系及价格变化空间。

8取得成果

1）取得了详细的材料清单

近年来第一次按照工序较全面系统的梳理了联络通道施工中材料内容，包含了办公、钻孔、冻结、开挖等内容，对后期其他工地的前期筹划具有很大参考意义。

2）推动了部分国外流程建立

由于原计划当地材料购买全部由甲方代购，实际甲方资金出现困难送货不及时和甲方材料员对专业材料不懂造成送货较慢，造成了部分材料自己采购，由于国外纳税体系不完善，发生的发票或收据不能满足国内报销流程，通过探索初步建立了一套材料报销入账流程，还需要进一步探索国外项目财务管理[10-11]的其他流程。

3）改变了合同谈判理念

以往国内施工合同，形成了一定的思维，难于改变合同通用条款，通过本次合同谈判沟通，找到了通过专用条款修改通用条款方式，总计沟通90条合同内容，修了许多不合理要求，避免了一些模糊概念和后期合同执行风险。如在计量比例支付比例为85%，对剩余15%解释中为质量保证金5%，农民工工资支付保证金5%，其他保证金5%，把“其他保证金”修改为“履约保证金”，避免了执行中提交5%的保函还要再扣除5%的其他保证金风险。

4）动态过程管理理念初步形成

过程管理与前期策划同等重要，策划与过程执行相辅相成，通过动态调整策划内容带来的效益是明显的。通过集中策划，执行过程参与，团队人员对动态过程管理方式初步了解与掌握，成员管理能力得到了提升。

9后疫情时代思考

2019年新型冠状病毒肺炎COVID-19以来，近3年对各行各业带来新的挑战和机遇[12-13]，面对国外政策和国内政策的不同，如何应对带来的变局要明确方向，那就是要完善预防措施，加快参与项目施工能力，虽然疫情给国外施工带来了成本增加，但是疫情带来的人员伤害风险正逐步降低，中资企业走出去的也越来越多，世界欠发达地区或贫穷国家及地区正在加快基础建设布局，国外项目对业绩看重也在逐步重视，中资企业之间相互竞争也在逐步加大，同时国家也在加大对走出去和参与国家“一带一路”政策项目的企业给予政策鼓励。为了能够充分把握机会参与国外项目施工和更好融入“一带一路”建设，还需要进行国外施工人才储备，特别是经营、财务、法律、技术人才储备。

10结论与建议

近些年走出施工海外项目企业逐步增多，特别是“一带一路”政策下沿线国家收益较多，项目逐步增多，做好经营策划和动态管理能够取得良好的效益。

1）精细经营策划能够全面系统的掌握施工材料、设备清单，较为精确制定成本预算目标，减少施工中材料设备计划不及时或漏项造成停工风险。

2）通过动态过程管理，能够及时发现经营中成本偏差，可以尽早纠正问题，取得良好经济效益。

3）通过经营策划与动态过程管理，能够提高海外项目团队管理能力。

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