淮南矿业集团黄杰 刘国斌 王振华——《淮南矿业集团原煤内部收购管理应用实践》

 

 

该文荣获2025年中国煤炭经济研究优秀论文二等奖

 

    摘 要：为强化市场化经营导向，自2016年以来淮南矿业集团对矿井实行商品煤内部收购制和销售收入返还模式，然而，该模式下矿井经营成果过度依赖外部市场波动，弱化了原煤质量管理责任传导，导致部分矿井为追求产量最大化而“降质换量”，煤质管理意识弱化，原煤及动力煤持续下降，洗选成本上升、产品质量调控困难。

本研究提出将矿井收购模式改为原煤内部收购制。该方案通过直接关联原煤质量与矿井收入，强化源头质量责任，规避市场干扰，明确矿井成本中心定位，并支撑集团公司商品煤质量稳定。旨在推动矿井加强采高控制、矸石分运等现场管理，扭转质量下滑趋势，提升整体经济效益。

 

关键词：内部收购 质量管理 经济效益

 

 

 

目 录

 

摘 要        

1 绪论        

1.1研究背景        

1.2其他煤企收购制度现状        

1.3研究目的及意义        

1.4研究主要内容        

2 原煤内部收购管理研究        

2.1收购模式研究        

2.2收购基准价格推导        

2.3阶梯式收购方式模拟测算        

3 原煤内部收购管理推进实施        

3.1收购职责划分        

3.2收购系统建立        

3.3计量管理        

3.4计质管理        

3.5保障措施        

4 效果和建议        

参考文献        

 

 

 

1 绪论

1.1研究背景

淮南矿业集团在安徽省内目前有8对矿井，年原煤产量5000万吨；有8座动力煤选煤厂，2座炼焦煤选煤厂，年动力煤产量3500万吨，炼焦精煤产量700万吨。

2016年，为落实“以市场为导向，以效益为中心”的管理思想，有效传递市场压力，开始实行商品煤内部收购，按动力煤、精煤原料煤分品种、分发热量区间，制定阶梯式内部收购价格，将矿井内部利润纳入经营绩效考核体系，销售收入在财务核算层面返还各矿、考核层面不予返还。矿井第二轮承包期（2019～2021年）结束后，自2022年起，为推进全面预算管理，真实反映矿井实际经营成果，实行商品煤销售收入返回模式，即商品煤销售收入全部返回给矿井，并纳入矿井经营预算和经营绩效考核。

但是，该模式下矿井经营成果受外部市场影响较大，矿井内部挖潜增效对矿井利润贡献较小，降低了原煤质量在经营管理中的作用，管理责任无法有效传导，不利于引导矿井加强内部管理。而且，基于目前煤炭计价方式，矿井更趋向于关注商品煤产量，通过“降质换量”获取商品煤资源量最大化，导致近几年原煤、动力煤发热量呈逐年下降趋势，其中：2014～2015年原煤平均热值4171千卡/千克，动力煤平均热值4860千卡/千克。2016年以后，集团公司实行商品煤收购和商品煤销售收入返回后，原煤平均热值4127千卡/千克，动力煤平均热值4731千卡/千克，与2014～2015年平均值比，分别下降44千卡/千克、129千卡/千克，特别是自2022年实行商品煤销售收入返回后，下降幅度更为明显，不仅增加洗洗加工难度和成本投入，而且不利于集团公司对商品煤产品质量的总体调控。

1.2其他煤企收购制度现状

目前，周边煤炭企业大多采取内部收购机制，模拟市场化运作，无论其收购的产品是原煤还是商品煤，均实行内部价格体系、内部结算收入、内部利润考核的模式，实际销售收入不予返还。矿井定位为产品生产中心，与外部市场脱钩，并配套产品质量指标严格考核。其中：

A公司实行原煤内部收购制，考核矿井内部利润指标，同时集团公司下达原煤计划灰分指标，并根据原煤实际灰分折算原煤产量。

B公司实行商品煤内部收购制，同时集团公司下达产品质量指标，定期对生产单位煤质（包括原煤）管理工作进行监督抽查。

C公司实行商品煤销售收入返回模式，即集团公司商品煤销售收入按固定产率折算后返回给矿井，并考核矿井利润指标。

D公司实行商品煤（原料煤比照商品煤）内部收购制，考核矿井内部利润指标。煤炭销售部门下设质量监督中心负责煤炭质量管理，并下达商品煤煤质指标进行考核。

1.3研究目的及意义

经调研发现，近年来原煤质量的下降，除了受采场条件影响外，也与质量管控弱化有一定关系，主要是集团公司实行商品煤内部收购后，原煤质量对矿井经营成果影响较小，尤其近几年煤炭市场处于高位，煤炭价格上涨对冲了产品质量下降的影响，矿井更加注重商品煤资源量，进而弱化了原煤质量管理，主要表现在：

（1）煤质管理意识下降。近三年，省内8对矿井原煤质量分别完成4083千卡/千克、4015千卡/千克、3985千卡/千克，年均下降约50千卡/千克，且考核资源量的方式导致矿井重数量、轻质问题日趋明显，原煤质量管控力度弱化，不仅造成商品煤质量结构不经济，而且增加了洗选和运输成本。

（2）煤质管理基础弱化。部分矿井煤质管理制度和原煤质量考核执行不到位或缺位，煤质管理人员配备不足，甚至取消了井下煤质检查员，井下煤层煤样和工作面生产煤样不按规定采取，相关基础数据缺失，管理台帐不健全。

（3）现场管理措施落实不到位。设备选型、采高控制、顶底板矸石控制、断层处理、煤矸分装分运等煤质管理措施执行力度不足，掘进、巷修矸石出货直接进入煤流；水分管理不到位，糊筛窜仓现象时有发生。

（4）商品煤质量管控难度加大。近三年动力煤质量分别完成4715千卡/千克、4603千卡/千克、4582千卡/千克，年均下降约67千卡/千克，部分时段非电用户所需的高热值产品组织困难，少量火车待装时间超过10天以上。炼焦煤产率下降，焦化、硫分等重要指标异常，三号精煤产率由70%下降至58%，硫分指标由0.3%上升到0.48%，低硫特性的竞争优势下降明显。

（5）采制化业务能力下降。目前矿区采制化业务均由矿井自主管理，多安排老弱病残人员或女职工，年龄结构老化，业务能力、技术水平、操作规范程度大幅下滑；采制化设施设备更新滞后，基础检验数据信息化管理落后，自动化智能化采制样技术推广应用不足。

为解决以上问题，加强矿井原煤质量管理，提高增效意识，本次研究改变收购方式，将矿井收购方式改为原煤内部收购，从经营考核上改变导向，引导矿井管理从外部经营向内部管理转变，该收购方式主要有以下优点：

（1）原煤质量直将接影响矿井销售收入，能够有效传导原煤质量管理责任，倒逼矿井强化原煤质量源头管控为稳定集团公司商品煤质量也能提供有力支撑。

（2）将矿井定位为集团公司生产中心和成本中心，经营成果直接与原煤产量、原煤质量、成本总额挂钩，避免外部市场影响，使压力传导更直接有效，有利于引导矿井强化内部管理。

（3）统一内部收购价格体系，对所有矿井均按原煤量、质进行内部收购结算，实行内部利润考核，相对于商品煤收购模式，能够避免不同产品销售价格差异对矿井经营结果的影响，考核导向更加公平合理。

1.4研究主要内容

原煤内部收购模式下对计质计量的准确性、可靠性要求进一步提高，且需要集中统一管理，配套建立相应管理制度。本文首先测算推导收购价格与体系，基于该管理模式对各部门进行了责任划分，明确了原煤的计质计量管理职责，从考核上引导矿井加强质量管理，并配套设立抽查监管制度，确保计质计量准确，保障收购制度的顺利运行。

2 原煤内部收购管理研究

2.1收购模式研究

内部收购模式以矿井生产原煤为基础，可结合现有模式每日采样化验后，按照数量、质量进行结算。

矿井生产的原煤使用皮带秤按日计产，月度累计汇总，质量以现有自动采样机采样化验结果为准，季度进行盘存校核；外调原料煤的，根据数质量在原煤收购基础上加价收购；脏杂煤、块煤矸等未经原煤皮带的副产品折吨销售后按照销售吨位进行收购。

2.2收购基准价格推导

为实现商品煤内部收购到原煤内部收购的稳定过渡，在原煤收购中同样体现出经济效益，收购价格以年度商品煤总收入核算原煤收购基准卡价，矿井调洗炼焦原料煤按照洗选溢价增收收入进行加价收购，原煤、原料煤收购基准价按照分品种价格进行核算。

2025年省内8对矿井预算商品煤资煤量4160万吨，单价699元/吨，合计收入290.61亿元。其中，动力煤3286万吨，单价584.86元/吨，精煤730万吨（淮河一号137万吨，单价1442.48元/吨；淮河二号307万吨，单价1221.24元/吨；淮河三号286万吨，单价1345.13元/吨），煤炭副产品144万吨，单价584.86元/吨。对应矿井原煤内部收购基准价格推导算如下：

（1）原煤产量为5200万吨、热值4095千卡/千克，以动力煤矿井产出混煤、副产品和外调原料煤单价测算，收入共261.76亿元，折算原煤收购基准卡价为0.1229元/（吨*千卡/千克）。

（2）一号原料煤310万吨、热值3820千卡/千克，以动力煤矿井产出精煤、洗混煤和副产品单价测算，收入共21.95亿元，扣除原煤收购费和洗选加工费后，溢价增收4.79亿元，折算为0.0405元/（吨*千卡/千克）给予生产矿井加价收购。

（3）二号原料煤760万吨、热值4156千卡/千克，以动力煤矿井产出精煤、洗混煤和副产品单价测算，收入共48.46亿元，扣除原煤收购费和洗选加工费后，溢价增收3.18亿元，折算为0.0101元/（吨*千卡/千克）给予生产矿井加价收购。

（2）三号原料煤430万吨、热值5607千卡/千克，以动力煤矿井产出精煤、洗混煤和副产品单价测算，收入共43.46亿元，扣除原煤收购费和洗选加工费后，溢价增收10亿元，折算为0.1258元/（吨*千卡/千克）给予生产矿井加价收购。

分解后原煤收入、原料煤收入和原料煤洗选加工费用与资源预算收入闭合，理论上原煤内部收购完成预算，商品煤数质量同样能够完成，保障全年预算目标实现。

2.3阶梯式收购方式模拟测算

为进一步激励矿井提高原煤质量，强化煤质意识，经研究，拟采用阶梯式收购方式，达到提质增收，降质减收的效果，具体实行方式如下：

每月底由集团生产技术部、通防地质部共同审定各矿井次月原煤计划，收购时以审定计划为准，每日对超计划的实行加价收购，低于计划的实行折价收购，对硫分超标的进行减价收购，经测算，拟定收购系数如下：

表2.1 原煤内部收购系数表

原煤内部收购结算价=当日原煤热值×基准卡价×折价系数-硫分折价。

（1）要求原煤硫分控制在0.7%以内，超出部分每增加0.01%，扣减内部收购价格0.2元/吨；

（2）原煤热值低于2500千卡/千克的，不予收购；2500千卡/千克～5500千卡/千克的，按照收入乘对应的系数进行收购；高于5500千卡/千克的，结算价按5500千卡/千克对应的价格执行。当原煤全部作为原料煤时，高于5500千卡/千克的不封顶。

（3）对分装分运的原料煤，考虑到成本因素，每吨单价增加10元；脏杂煤、块煤矸按照实际销售收入的50%计入矿井收入。

以某矿井月度生产动力煤50万吨、热值4600千卡/千克为例，计划原煤热值4209千卡/千克，按照原煤质量完成3700千卡/千克～4600千卡/千克测算矿井内部收入测算如下：

图2.1 原煤内部收入测算图

从上图可看出，生产同样数质量的商品煤，随矿井原煤质量升高，所得内部收入也逐步增加，对矿井提升原煤质量有较好的激励作用。

3 原煤内部收购管理推进实施

3.1收购职责划分

为推动原煤计质计量计价内部收购管理模式实施，结合集团公司目前各部门管理职能，对职责分工进行进一步细化明确，规范开展管理。

（1）煤炭销售中心负责组织和实施煤炭内部收购工作，包括价格拟定、计质计量、收入确认、考核扣除兑现、结果报送等。

（2）选煤分公司负责计量衡器巡视、维护和校准。

（3）各矿井、选煤分公司负责配置原煤、原料煤、副产品数质量检验检测设施设备，及时更新、维护，并组织开展检验检测工作。

（4）经营管理部、生产技术部、通防地质部、财务部等部门参与定产、盘存工作。

3.2收购系统建立

为方便原煤内部收购具体操作的实施，实现业务流程统一规划和管理，建立一套原煤内部收购管理系统，主要功能包括内部收购基准卡价录入、收购系数录入、原煤计划录入、超硫扣款录入，内部收购明细和内部收购汇总等，数据仓库与应用平台统一部署在淮南矿业集团总部信息机房或私有云，对各管理部门和矿井设置相应权限。

（1）数据读取。设置基准卡价录入模块，分“煤种”、“基准卡价”、“执行日期”进行录入。原煤月度计划和每日完成质量从煤炭销售管理系统“原煤质量计划”直接获取。

（2）内部收入计算。根据读取的计划和完成质量，按照设定的结算方式计算每日原煤、原料煤和副产品收入。

（3）数据统计分析。分矿形成分析报表，与年度预算、月度计划对比分析，并在首页展示收入情况。

图3.1 原煤内部收入展示图

系统以业务管理为源头，对煤炭内部收购情况进行全面全程的动态监控和管理，提升煤炭内部收购的事中跟踪及事后监控管理水平，实现煤炭内部收购全过程信息化管理。

3.3计量管理

原煤产量使用皮带秤计量。日计产时间段为前一日12:00至当日12:00，当皮带秤出现故障时，以该秤故障前十日单位时间平均计量值计算。未经过皮带秤计量的脏杂煤、块煤矸等副产品，以销售后折吨计入矿井产量，皮带秤由资产所属及使用单位负责日常维护及运行。

（1）皮带秤安装视频装置，连续监控。

（2）在皮带秤仪表机柜上安设三套锁，煤炭销售中心、矿井、选煤厂各保管一套钥匙，三方人员同时到场方可打开。

（3）每季度至少开展一次皮带秤校核。

（4）矿井对皮带秤计量结果有异议时，可提出申请，三方共同盘存校核。

 每季度末，对皮带秤计量的原煤产量进行盘存校核，盈亏量对矿井产量进行核增/减，计入本季度最后一个月。

3.4计质管理

原煤质量以皮带自动采样机为准，煤样收集室加锁封闭。采样机因维修、故障停止4小时以内的，以当日化验结果确定质量；停止超过4小时以上的，以前三日煤炭质量加权平均值确定质量；连续停止超过48小时的，由矿井人工采样化验确定质量。

煤样收集。每日9:00-10:00，矿井、选煤分公司和煤炭销售中心三方共同到煤样收集室，共同检查、收取煤样，送制样室。

煤样制备。由矿井和选煤分公司双方隔日轮换交替制样，煤炭销售中心负责监督。煤样送达后，应严格按照《GB/T474煤样的制备方法》称重制样，分别制取全水分煤样和分析煤样。

煤样留取。煤样留取13mm全水分煤样和0.2mm分析煤样各三份，矿井、选煤分公司和煤炭销售中心各执一份。全水分煤样保存期五天，分析煤样保存期两个月。

煤样化验。严格执行国家检验标准，由矿井和选煤分公司分别进行，化验项目包括灰分、全水分、发热量、挥发分和硫分。化验结果原则上以矿井检验为准，选煤分公司审核确认，热值差异超出72千卡/千克时，共同将存查煤样送至第三方化验室检测，以第三方化验室检测结果确定质量。

3.5保障措施

为做好煤炭内部收购准备工作，保障煤炭内部收购顺利开展，经营管理部、生产技术部、选煤公司和煤炭销售中心对共同省内8对矿井计质计量系统进行调研，对存在问题，如部分矿井原煤皮带称、采样机使用年限较长，部分矿井原煤计质计量系统缺少监控设备、监控不到位、监控覆盖面不全等，明确责任单位，在规定时间内进行整改，保障煤炭内部收购工作顺利开展。同时，建立数质量抽查、核查机制加强，日常管理。

（1）动态抽查，每月每矿开展不少于两批次。一是灰分、全水分和发热量差异在国标允许差范围内，二是采场或生产无异常变化，抽查原煤热值比前五日加权平均值在300千卡/千克以内。

（2）月度核查，每月对存查煤样进行抽查复核不少于3批，项目总合格率≥95%的。

对干扰计质计量工作正常运行的或在计质计量过程中弄虚作假的，按照集团公司相关文件进行严肃问责。

4 效果和建议

截至6月底，原煤内部收购工作已实施半年，各项工作稳步推进，原煤热值完成3993千卡/千克，较预算增加12千卡/千克，动力煤热值完成4685千卡/千克，较预算增加35千卡/千克，管控效果显著。

（1）矿井管控意识明显加强。将煤质完成与生产、经营矿长考核挂钩，质量意识有明显提升，主动采取措施提升质量，如：谢桥矿过断层时主动考虑分装分运并实施，顾桥矿通过配采比例调整煤质。

（2）管理体系不断完善。建立矿井管原煤-选煤公司管产品-销售管监督-集团公司管统筹的煤炭质量管理体系，较以前煤质管理更系统化、精准化，责任明确到所属单位，分公更加合理，考核指标也具备指引性，提高了各单位的积极主动性。

（3）管理制度不断创新。各单位根据《淮南矿业集团煤炭销售管理办法》，围绕煤质管理制定具有不同特色的管理制度，如：生产矿《煤炭质量管理办法》、《全面预算目标管理及绩效考核实施办法》；选煤公司《煤炭销售管理办法实施细则》、煤炭销售中心《煤炭数质量监督管理实施细则》等。

（4）管理队伍加强。改变单一监管模式，煤质管理形成全员参与模式，管理队伍壮大。将少部分人员进行的点对面监管，变成点对点监管，更聚焦现场管理，充分发挥现场主观能动性。

下一步，仍需进一步加强矿井协调和煤炭产品数质量监管，落实提质增效措施，提升经营效益，为集团公司高质量发展贡献力量。

 

 

 

参考文献

[1]王成海,贺亮.谈谈煤炭企业内部的以质计价收购[J],煤质技术,2004（03）:21-22.

[2]武宝明.股份制公司矿井原煤实行以质计价方法探讨[J],能源与节能,2014（10）:27-28.

[3]王陟城.新汶矿业集团内部实施商品煤以质计价收购制的实践与效果[J],煤炭市场,2010（06）:23-27.

[4]余良庚.原煤利润指标考核的杰西与应用[J],煤炭企业管理,2004（12）:39-40.