中煤矿山建设集团有限责任公司黄风雷 彭军 杜士群 曾晨晨 崔欣欣——《以“四前两高一化”为路径提升国有企业董事会治理能力》

目 录

摘 要        3

企业简介        4

一、国有企业董事会治理中的现实困境        4

（一）董事会治理意识不强的问题客观存在        4

1.员工不清楚哪些事项需要提交董事会决策        4

2.员工不清楚如何按程序提交董事会审议        5

（二）董事会治理效率不高的问题客观存在        5

1.信息不对称是长期存在的难题        5

2.治理程序冗长导致决策效率低        6

（三）董事会决议执行难的问题客观存在        6

1.议案空心化待决策点不清晰        6

2.决而不行行而不果时有发生        6

二、以“四前两高一化”为路径提升董事会治理的内涵        7

三、以“四前两高一化”为路径提升董事会治理的主要做法        8

（一）提前宣贯学习，着力营造依法治司氛围        8

1.全级次学习《公司法》精神        9

2.全方位承接《公司法》落实        9

3.全配套完善制度体系        10

（二）提前谋划全年议案清单，明确董事会审议范围        10

1.定期董事会“一早”        10

2.临时董事会“三早”        11

（三）提前搭好信息“桥”，效力理性决策        11

1.内部信息同频        12

2.外部信息共研        12

（四）提前组织董事会前讨论，提高决策效率        13

1.会前讨论充分征求外董意见        13

2.多会联动有效提高会议效率        13

（五）高标准压实议案质量        14

1.分门别类制定议案参考模板        15

2.双审机制确保议案完整规范        15

（六）高精准确保决策落地        15

1.外董调研跟进已决项目实施        16

2.内部督办落实决议分解执行        16

（七）以“数智化”为媒介推进绿色董事会治理        16

1.科技助力推进绿色董事会治理        17

2.无纸化平台智能打通会议全链条        17

四、以“四前两高一化”为路径提示董事会治理的工作效果        18

（一）董事会治理意识普遍增强        18

（二）董事会及专委会效率显著提高        19

（三）董事会决议事项落地机制逐渐形成        19

 

 

以“四前两高一化”为路径提升国有企业董事会治理能力

黄风雷、彭军、杜士群、曾晨晨、崔欣欣

 

摘要：中国特色现代企业制度关键在牵好公司治理的“牛鼻子”，董事会是连接股东（出资人机构）与管理层的桥梁，是企业的决策中枢，董事会治理是公司治理能力现代化的 “牛鼻子”，是重中之重。在长期的实务过程中，国企董事会运行遇到的主要问题有以下三类：一是董事会治理意识不高的问题，大部分人对董事会治理不清楚不理解，不知道经营管理中哪些事项需要经过董事会审议；二是董事会治理效率不高的问题，董事会议案五花八门、内容不规范、程序有瑕疵，内外协调不畅导致董事会治理效率低下；三是对董事会决议执行的“后半篇文章”重视不够的问题，决而不行行而不果让董事会决议成了“花架子”，董事会定战略、作决策、防风险的职能无法得到充分发挥。

董事会办公室是服务董事会治理的牵头机构，围绕服务好议案、服务好董事、服务好董事会的核心任务，在面对以上三类问题时不断创新工作方法、总结工作经验，在长期实践和认真总结的基础上，形成了“四前两高一化”的工作路径，不断提升董事会治理效能。

关键词：董事会、公司治理、外部董事、董事会办公室

 

企业简介：中煤矿山建设集团有限责任公司（以下简称“中煤矿建”）隶属于安徽省国资委，是由中煤第三建设（集团）有限责任公司、中煤特殊凿井（集团）有限责任公司、煤炭工业合肥设计研究院有限责任公司3家安徽省属企业重组而成，是国内首批获得矿山工程施工总承包特级和工程设计煤炭行业甲级资质的企业，综合实力连续19年位居我国煤矿建设行业榜首。中煤矿建拥有矿山工程、公路工程2项施工总承包特级资质，1项工程设计煤炭行业甲级资质，是一家集矿山勘察、设计、建设等工程施工等产业链一体化的综合型企业集团。荣获国家级科技奖励21项、国家级优秀工程咨询成果奖10项、国家级优秀工程勘察设计奖11项，国家级省部级以上优质工程奖500余项，其中鲁班奖16项、詹天佑奖1项。中煤矿建坚持创新驱动发展战略，积极培育新质生产力，拥有国家认定企业技术中心、矿山深井建设技术国家工程研究中心和博士后科研工作站等创新平台，是国内唯一一家同时掌握冻结、钻井等特殊凿井和普通凿井技术的施工企业集团。中煤矿建紧跟国家战略，先后进入12个国别市场参与20余个能源基础设施项目建设，致力于打造国际领先的矿山建设投资跨国集团，为“一带一路”国家建设贡献中国力量。

一、国有企业董事会治理中的现实困境

（一）董事会治理意识不强的问题客观存在

1.员工不清楚哪些事项需要提交董事会决策。董事会治理意识不强，在国企中典型的表现形式是“一个人在做，一群人在看”：好像董事会治理只是公司治理部门的事，永远只有一个部门或一个公司治理岗的同事到处找其他部门要议案、组会议、找签字……近几年，董事会办公室在服务董事会过程中被“围追堵截”问到最多的一个问题是：某个议案是否要提交到董事会层面审议。从事公司治理的人员应该清楚，通过检索《公司法》《公司章程》以及相关授权文件基本就可以判断。但部分人员还是缺乏意识，导致可能存在部分议案应该上会而没有上会的情形，影响董事会作决策作用的发挥。

2.员工不清楚如何按程序提交董事会决策。实务中，令董事会办公室经常挠头的还有“议案突袭”：一个重大项目快要启动了，经办部门才想起来要提交董事会决策，慌里慌张起草一份议案发给董事会办公室，需求是要马上提交董事会审议，但该议案可能存在论证不够充分、前期相关程序未履行等问题。

（二）董事会治理效率不高的问题客观存在

1.信息不对称是长期存在的难题。外部董事（简称“外董”）信息不对称是长期存在的难题，需要在企业内部信息传导与共享机制上创新解决方案。外董不参与实际经营管理，主要通过提交董事会的各类报告、调研了解企业情况，往往不能及时、全面、深度获取企业相关信息，对重大决策的背景信息掌握也很难完整。“关键信息获取滞后”和“重大决策背景信息不完整”等问题可能直接影响外董对议案的判断，需要多轮的补充论证和沟通，从而拉长决策链条。

2.治理程序冗长导致决策效率低。提交至董事会的议案属于专门委员会职责范围的，应事先经专门委员会讨论。专门委员会会议通常由专门委员会办公室承担，专门委员会办公室通常设置在承担相应职能的部室。如此一来，重要议案需经多方协调、经多层会议审议后才能提交董事会，治理程序冗长。加之外董往往身兼数职，不止任一家企业董事，在董事会外董居多数的情况下，专委会、董事会时间较难协调一致，对于紧急的议案需要“抢时间”。

（三）董事会决议执行难的问题客观存在

1.议案空心化待决策点不清晰。董事会议案是决策事项信息和决策点的集中体现，不仅要具备足够的信息量让决策者能够决策，还应具备明确的决策点以及围绕关键决策点需要同步决策的事项。这样，董事才能清楚需要决策的是什么，决策后经理层才清楚需要执行什么。实务中，董事会办公室接收到相关部门提报的议案往往比较简单，缺少关键信息，决策点不准、不全，议案空心化问题比较常见，需要进行反复修改。

2.决而不行行而不果时有发生。董事会议案从出生，它的使命就是走向执行。议案决策通过后需要经营层分解执行，确保董事会的重大经营决策和工作部署落到实处，否则董事会决议便是一纸空文。实务中，聚焦董事会决策的多，董事会决议执行这一“后半篇文章”还有待进一步做实做细。截至2024年1月，中煤矿建2021年至2023年董事会审议决策共计 147项议案，闭合137项，尚有10项议案未闭合。

二、以“四前两高一化”为路径提升董事会治理的内涵

良好的董事会治理是现代企业制度的应有之义。党的二十大报告强调，“国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量”。国有企业在全面推进中国式现代化进程中发挥着不可替代的重要作用。2023年，国务院国资委启动“国企改革深化提升行动”，聚焦增强核心功能、提高核心竞争力，要求国企加快优化公司治理体系建设。当前，‌中国特色现代企业制度的核心在于公司法人治理‌，法人治理的核心在于董事会治理，董事会作为公司治理的决策中枢，其运行效能直接影响企业的现代化治理水平。在顺应国内外形势和研判行业趋势的基础上，中煤矿建制定了“1236”总体改革方案，确立了“成为国际领先的矿山建设投资跨国集团”的总体改革目标，部署了业务资产整合重组、组织管理体系重构、国企改革深化提升等6大重点改革行动。成为国际领先企业，必须先建设世界一流的董事会。所以，无论是中国特色现代企业制度内涵要求，还是国企改革的良好实践，抑或是提升中煤矿建自身发展内在动力都亟需良好的董事会治理。

董事会办公室通常是承担公司治理职能的部门，是服务董事会治理的“排头兵”，既要遵循好《公司法》底线的规范性要求，又要结合好企业实际情况。当前，国企公司治理架构搭建基本到位，总体建立了以党委会、董事会、经理层为核心的治理体系，但董事会治理意识薄弱的问题、董事会治理效率不高的问题以及落实董事会决议“后半篇文章”有差距的问题越来越引发实务思考。中煤矿建董事会办公室摸索总结“四前两高一化”共14项具体举措，着力疏通董事会治理中存在的堵点、难点、卡点，以优化董事会治理带动公司治理整体上新台阶，助力中煤矿建高质量发展，具体如下：

四前：一是提前宣贯学习，着力营造依法治司氛围；二是提前谋划全年议案清单，明确董事会审议范围；三是提前搭好信息“桥”，效力理性决策；四是提前组织董事会前讨论，提高决策效率。前两项针对解决的是广大员工不知不会和意识不高的问题，后两项解决的是董事会治理效率不高的问题。

两高：一是高标准压实议案质量，服务董事会科学、理性决策；二是高精准确保决策落地，促进董事会决议形成闭环。两高针对解决的是董事会决议执行的问题。

一化：以“数智化”为媒介推进绿色董事会治理，提供通过信息化手段解决三类问题的路径。

三、以“四前两高一化”为路径提升董事会治理的主要做法

面对实务过程中遇到的以上三类主要问题，中煤矿建董事会办公室摸索总结“四前两高一化”共14项举措，着力疏通董事会治理中存在的堵点、难点、卡点，以优化董事会治理带动公司治理整体上新台阶，助力中煤矿建高质量发展，具体如下：

（一）提前宣贯学习，着力营造依法治司氛围

《公司法》是商事领域的基本法律，企业公司治理、董事会治理均应在《公司法》的框架内运行，持续学习《公司法》精神、有效落实《公司法》要求，是做实做好董事会治理的必要前提。

1.全级次学习《公司法》精神。不断压实对公司治理新法新规的学习是提高董事会治理意识的基本路径。《公司法》是承载公司治理精神和规范的基本法，本轮《公司法》修订是一次大修，涉及公司治理的方方面面，落实好本轮《公司法》修订学习对董事会治理意识养成具有重要的现实意义。2024年，中煤矿建相关部门在董事会建设及董事履职能力提升培训、中层管理人员培训、合规体系建设等培训中，邀请业内省内外多名资深专家举办专题讲座，公司董事、高管、法务、董办、二级单位等相关同事参加学习。专家们围绕《公司法》的修订背景、重点条文变化以及企业如何合规经营等，结合实际案例，进行了深入解读。《公司法》的修订，为中煤矿建在公司治理、经营机制创新等方面提供了法律依据，助力中煤矿建在复杂多变的市场环境中把握机遇，不断完善自身运营管理，提升依法治企水平，为中煤矿建高质量发展筑牢法治根基。

2.全方位承接《公司法》落实。《公司章程》是在《公司法》下公司治理的基本遵循。新《公司法》实施后，中煤矿建董事会办公室立即组织修订《公司章程》。一是迅速调整公司治理架构。根据新《公司法》对于董事会的定位，结合改革实践，取消监事会，从传统的“董事会”“监事会”“经理层”三元公司治理结构变更为“董事会”和经理层的两元结构。二是迅速强化治理主体职责。新《公司法》强化了对董监高的责任约束，明确了忠实和勤勉义务的具体内容。中煤矿建修订《公司章程》，优化出资人机构、党委、董事会、总经理等治理主体职责范围，提升了决策科学性与运营规范性。三是全层级宣贯新《公司章程》。中煤矿建董事会办公室制定一整套对高管、中层、全员的系统宣贯方案，包括组织线下培训、制作印发“口袋书”，线上视频讲解、线上知识竞答等内容丰富的活动，营造全员学章程、知章程、守章程的浓厚氛围。

3.全配套完善制度体系。“无规矩不成方圆”。对于广大员工不清楚如何按程序提交董事会审议的问题，中煤矿建董事会办公室一方面着眼于制度体系建设，用制度规范程序，依据《公司章程》，同步修订董事会专门委员会工作规则、授权管理办法、子企业董事会工作规则、外董管理办法等配套制度，从顶层设计层面规范指引；另一方面加强制度宣贯，主动开展实践指导，董事会办公室通过提前参与中煤矿建各类专题会议、议案审核，重点关注程序性、合规性问题，对各部门咨询的问题进行窗口指导，多维度发力解决实务中部分员工不知不会的问题。

（二）提前谋划全年议案清单，明确董事会审议范围

    凡事预则立，集中精力统筹制定公司下一年度的董事会审议议题清单，可以有效指导相关部门解决主要矛盾。

1.定期董事会“一早”。对于广大员工不清楚哪些事项需要提交董事会审议的问题，中煤矿建董事会办公室确立了年度定期董事会审议内容要早划定，具体牵头谋划，在总结董事会历年审议议案的规律和结合上级新要求的基础上，统筹制定下一年度定期董事会召开计划，并下发至相关部门。年度审议范围确定了，既解决了相关主体不知不会的问题，也基本上涵盖需要董事会审议的主要事项和常规议题，防止重大事项审议疏漏。

2.临时董事会“三早”。对于广大员工不清楚某个事项是否需要提交董事会审议的问题，董事会办公室积极参加相关专题会议（如投资评审会、专题会、论证会等），对最终需要提交至董事会层面审议的议案能够做到早知道、早对接外董汇报、早安排临时董事会，有效防止未经前置程序就临时申报上会的情形。

2024年，中煤矿建全年有序召开董事会15次（其中定期会议4次，临时会议11次），审议议案57项，未发生“应议未议”“逆流程决策”等情况。

（三）提前搭好信息“桥”，效力理性决策

诺贝尔经济学奖得主赫伯特·A.西蒙在《管理行为》一书中指出“有限理性”标准，进而诞生行为决策理论：认为决策者是有限理性的，管理者决策时离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策水平，决策者通常需要掌握更多的与决策环境有关的情报，才能做出较理性的决策。董事会办公室作为董事会的日常办事机构，加强有效沟通，发挥好“桥”的纽带作用——在董事会与出资人之间、董事会和经理层之间、外董与内部董事之间、在各部门与董事会之间搭起“桥”，为理性决策奠定坚实基础。

1.内部信息同频。为了保障外董充分了解经营管理情况，一是中煤矿建制定了《经理层向董事会报告工作管理办法》，在频次上分为年度报告、半年报告、季度报告、随时报告；在内容上，分别建立了总经理工作报告、财务经营报告、突发（重大）事项报告、专项报告以及质询报告等机制，保证信息沟通的制度化、规范化。二是邀请外董参加中煤矿建年度工作会议、职代会、战略研讨会等重要会议。三是坚持以战略、风险、执行效果为导向，组织开展有专题、有深度的调研，确保外董和经理层信息互通互动。例如：在投资拉动施工成为建筑市场主流模式情况下，2024年外董以“解剖麻雀”方式，围绕安徽开源路桥公司投资能力开展了专题调研，对公司“十四五”发展、财务资金状况、生产经营等情况进行全面、准确“把脉”，预测了2025年至2027年市场形势，在摸清家底的基础上分不同情况预测了公司投资能力极限，形成专题调研报告，提出了建设性建议，对安徽开源路桥公司和中煤矿建投资业务健康发展具有极好的借鉴意义。

2.外部信息共研。由于外董的背景结构和所处领域不同，为了让外董能够更为全面地掌握中煤矿建所处行业发展情况和面临市场竞争的情况，一方面每年至少召开一次专题会议，分析宏观经济形势、行业发展态势，研判发展趋势，提出应对建议；另一方面中煤矿建相关部门在日常工作中及时收集、研究企业所处行业及上下游企业的重要资讯，积极关注国内及“一带一路”沿线国家矿山建设领域及煤炭等行业发展趋势，定期整理中煤矿建自身信用评级变化、技术获得突破性成就、在业界荣获的奖项等，并将相关情况及时推送外董。

（四）提前组织董事会前讨论，提高决策效率

无论是公司治理还是董事会治理，均没有标准的范式可循，如何提高治理效率应是从事公司治理的每一位董秘和“董办人”应该关心和想办法解决好的问题。

    1.会前讨论充分征求外董意见。事前沟通机制是提高董事会决策效率的关键。为进一步提高董事会治理效率，保障董事会决策科学、高效，充分发挥好“桥”的作用，中煤矿建董事会办公室秉持“功在会前”理念，认真做好董事会议案的会前讨论，把问题解决在前，把风险应对考虑在前，把议案优化在前。实务过程中，董事会办公室在董事会召开前会组织相关部门通过沟通会、电话汇报、一对一汇报等方式提前报告，事先充分征求外董意见。沟通会具体由董事会办公室牵头，联合提交议案的各个部门，围绕拟上会的重要议题进行详细汇报。外董逐一听取议案，逐一议案提出问题、讨论并给出意见建议，提交议案的部门逐一解答并按要求调整议案或补充上会材料，确保在议案正式递交董事会审议时已经落实外董意见。2024年，中煤矿建董事会办公室组织外董会前讨论会11次，会前讨论议案30项，对全年议案通过率100%形成关键支撑。

2.“多会联动”有效提高会议效率。目前，事前沟通机制已十分成熟并普遍实行。根据规定，提交至董事会审议的议案属于董事会专门委员会职责范围的，应事先经专门委员会会议讨论。专门委员会会议通常由专门委员会办公室承担，专门委员会办公室通常设置在承担相应职能的部室，如战略与投资委员会办公室设置在战略发展部。这样一来，议案要经专门委员会审议、董事会会前会讨论，再提交董事会，程序冗长，效率低。为了落实中央八项规定及其实施细则精神，提高会议质量和决策效率，中煤矿建董事会办公室本着务实高效的原则，实行专门委员会和董事会会前沟通会“多会联动”。

例如：2025年4月，中煤矿建召开定期董事会，审议的议案包括中煤矿建重组方案、年度决算方案、聘任高级管理人员等，需不同部门先组织战略与投资委员会、审计与风险控制委员会、提名委员会分别审议相应议案，再经董事会会前会讨论。如分别召开，需要组织4次会议。实行“多会联动”后，组织1次会议即可，即：由董事会办公室统一牵头协商外董和议案提交部门确定会议时间，根据专委会议事范围对议案进行分类，以类划节，每节会议由不同专委会办公室安排专人记录、形成纪要，专委会议事范围以外的事项最后汇报，这样既保证了专委会独立性、完整性，确保了程序符合治理要求，又最大程度地精减会议，提高决策效率。

（五）高标准压实议案质量

董事会议案质量一定程度上决定董事会决策质量和治理效能。中煤矿建董事会办公室通过议案的标准化管理和建立双审机制，有效防止议案“空心化”、决策点不明晰等问题，从而降低 “议而不决、决而不行、行而不果” 的风险，保障董事会决策转化为可持续发展的动能。

1.分门别类制定议案参考模板。推进董事会议案标准化建设，实行清单化、模板化管理。通过制定《董事会议案规范》，将董事会议案分为8类，并对每类议案明确资料清单；和相关部门制定了《会议议题基本格式及内容要素指引》、投资项目可研报告模板、设立子公司议案模板等，确保议案的科学性、规范性、完整性、统一性。

2.双审机制确保议案完整规范。如果说保障信息传导通畅是发挥好董事会办公室“桥”的作用，那么董事会办公室还应承担好“鹅”的角色，把好董事会议案质量关、守好程序门。为着力解决提交至董事会议案质量参差不齐和防范程序瑕疵的问题，中煤矿建董事会办公室建立双人审核机制，对各部门提交的议案统一按公文格式排版，实行双人交叉审核，从格式、文字、决策点、事前程序等方面全面从严把关，提高议案质量，确保董事会议案基本要素齐备、支撑材料完整、审议程序合规，防止重大议案存在实体或程序等问题“带病”上会。

（六）高精准确保决策落地

为做好董事会决议的“后半篇文章”，压紧压实董事会决议执行，中煤矿建董事会办公室在长期实践中逐步形成了外董调研监督和内部督办相结合的“联合督办”模式。

1.外董调研跟进已决项目实施。中煤矿建董事会办公室在征求外董调研意见的基础上，主动安排董事会决策的重大项目，让外董能够现场掌握过会项目的实施进度和实际情况，主动接受外董监督，听取外董意见建议，并将意见建议反馈至项目负责部门跟进落实。2024年，中煤矿建共计安排了10次外董调研，调研对象为中煤矿建内设部门、下属单位和特定项目共计26个。

2.内部督办落实决议分解执行。董事会办公室在董事会结束后及时形成会议纪要，在纪要中分解具体任务，明确落实责任主体和时限，使董事会决策更具操作性。执行过程中，一是着眼全量，不留死角。中煤矿建董事会办公室建立了决议督办机制，对于每次董事会通过的议案，均会形成督办台账，做定期跟进、销号式管理，并定期形成董事会决议执行情况报告提交董事会，确保董事会决议项项有着落，件件有回音。二是注重质量，精准督办。董事会办公室在督办过程中，不仅关注事项完成情况，还针对会议相关要求逐项督办，没按会议要求完成的持续关注，确保各项要求落实到位，董事会决策落地、落实、落细。

（七）以“数智化”为媒介推进绿色董事会治理

管理学理论认为：信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上，信息化程度越高的组织拥有较先进的信息技术，可以快速获取质量较高的信息；另外，在不断加快信息化的组织中，高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速做出较高质量的决策。不仅如此，在高度信息化的组织中，决策者的意图易被人理解，决策者也较容易从他人那里获取反馈，使决策方案能根据组织的实际情况进行调整从而得到较好地实施。因此，为了更好地服务董事会定战略、作决策、防风险，加快信息化建设，采用无纸化技术服务董事会既是提高董事会治理效率的需要，也是督办董事会决议实施的需要，对董事会治理意识的养成和催生更多掌握先进决策手段的管理者同样具有重要意义。

1.科技助力推进绿色董事会治理。未来，随着ESG 理念的推广，绿色治理将成为企业竞争力的核心要素，董事会需以更积极的姿态引领这场变革。绿色董事会治理是企业适应全球绿色转型趋势的关键举措，董事会通过决策和言行传递绿色价值观，推动企业内部形成低碳办公、绿色供应链等文化氛围。董事会办公室在日常运作中需要面对纸质文件流转量过大、纸张严重浪费的问题。经初步统计，中煤矿建过去1年的董事会档案仅会议材料部分，竟可达到10余箱之多。为此，在中煤矿建启动数智化实施方案之际，董事会办公室第一时间协同内部信息化团队，制定专项无纸化会议方案，通过搭建智能化会议平台，以信息技术重构董事会决策关键节点。该举措显著提升董事会服务效率，大大降低资源消耗，传递了绿色治理文化。

2.无纸化平台智能打通会议全链条。一是会前审批流程线上化。在一期平台功能的基础上，进一步优化重复审批节点，审批流程更加透明且可追溯。在系统内置标准化议案模板与资料清单，确保议案格式规范性与内容完整性。二是会中审议无纸化。传统董事会会议议案资料以纸质文件分发，会后需回收并销毁，造成资源浪费。根据新《公司法》规定，董事会会议可采用电子通信方式召开。为此，中煤矿建为董事配备平板电脑，非涉密议案资料通过OA系统传送，实现无纸化审阅。同时，在OA系统部署电子通信会议模块，开发线上表决功能，支持实时投票与讨论。三是会后督办智能化。传统会议纪要督办依赖电话或纸质文件，存在跟踪效率低、责任划分不清、执行效果不佳等问题，且易出现遗漏或延迟。为解决这一问题，中煤矿建董事会办公室搭建了“会议纪要事项督办”工作流。会议纪要下发后，逐项议案的待落实任务将通过系统关联至责任部门，支持设定完成时限及提醒，实现董事会决策事项精准督办，执行情况节点化、可视化、能追踪。

四、以“四前两高一化”为路径提升董事会治理的工作效果

（一）董事会治理意识普遍增强

通过对新《公司法》修订的学习宣贯、对《公司章程》的组织修订、制定董事会年度审议计划等措施，中煤矿建人员的董事会治理意识普遍增强，员工理解了良好的董事会治理对公司发展的深远意义。典型的表现是，各部门逐渐掌握了各自部门职责范围内哪些事项需要提交董事会、按照什么样的标准和程序提交董事会，了解董事会及专门委员会运作程序的人员多了，《公司章程》《董事会议事规则》及各类授权等公司治理类规章制度逐渐被广大员工熟知熟会。

（二）董事会及专委会效率显著提高

通过充分保障外董履职所需信息，实行董事会会前会和“多会联动”等机制，董事会和专门委员会的会议组织效率和议案审议效率明显提高。2024年，中煤矿建顺利召开董事会15次、审议议案57项，相较2023年召开董事会11次、审议议案49项分别增加36.36%和16.33%；2024年，召开专门委员会会议18次、审议议案32项，相较2023年召开专门委员会9次、审议议案18项分别增加100%和77.78%。组织董事会及专门委员会会议及审议效率的提升不仅体现在数据层面，更转化为中煤矿建应对市场变化的敏捷性，使中煤矿建在复杂的市场环境中始终保持战略定力。

（三）董事会决议事项落地机制逐渐形成

董事会议案标准化、双人交叉审核机制确保了董事会议案的规范性，内外部联合督办机制确保了董事会议案的可执行性。董事会及专门委员会在实现决策效率量化提升的同时，更构建起了“精准议题聚焦—专业深度研判—高效执行落地”的闭环管理体系。2024年，中煤矿建董事会决议通过事项57项，截至2025年5月，已完成落地53项，剩余4项正在有序实施中，闭合率92.98%。董事会决议落地机制的成熟，标志着公司治理的全面升级，为中煤矿建实施“1236”总体改革、打造国际领先的矿山建设投资跨国集团战略落地提供了坚实的治理机制保障。