中煤特殊凿井有限责任公司刘杰忠 周骏 李建——《关于深入开展全过程成本管控调研助力企业高质量发展的报告》

 

该文荣获2025年中国煤炭经济研究优秀调研报告特等奖

 

摘要：为深入贯彻中央八项规定精神，全面落实“四下基层”制度要求，切实推动年度重点任务完成，着力解决企业当前经营管理中存在的突出问题，调研组聚焦“全过程成本管控”这一核心课题开展了专项走访调研。本次调研严格对标“学习研讨讲政策、调研工作解难题、问题整改查作风、总结提升优环境”四个关键环节，深入一线项目及相关部门，通过座谈交流、现场察看、数据分析、案例解剖等多种形式，全面摸清成本管控现状、精准识别痛点难点、深刻剖析作风根源、系统谋划优化路径，力求为企业实现降本增效、提升核心竞争力提供坚实支撑。本报告即此次调研的成果总结与对策建议。

关键词：工程项目  四下基层  成本管控  提质增效

 

1.调研背景与目的：紧扣核心，服务大局。

中央八项规定精神是加强党的作风建设、密切联系群众的铁规矩、硬杠杠。其核心要义在于反对形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风，要求各级领导干部深入实际、深入基层、深入群众，察实情、出实招、求实效。“四下基层”制度（宣传党的路线、方针、政策下基层，调查研究下基层，信访接待下基层，现场办公下基层）正是践行这一精神、密切联系群众、推动工作落实的重要法宝。

当前，企业正处于转型升级、提质增效的关键时期。成本管控作为企业管理的核心环节，直接关系到经济效益、市场竞争力和发展可持续性。然而，在企业日常运营和项目推进中，成本意识不强、管控措施不精、责任链条不紧、浪费现象时有发生等问题依然存在，亟需通过深入调研、精准施策加以解决。本次调研将落实中央八项规定精神、执行“四下基层”制度与破解成本管控难题紧密结合，旨在：

1.1强化政策宣贯与成本意识。

通过讲清讲透成本管控的政策要求、战略意义，统一思想，提升全员成本敏感度和责任意识。

1.2精准识别瓶颈与破解难题。

深入一线摸清成本管控的真实状况，找准影响成本效益的关键堵点、痛点、难点。

1.3深挖作风根源与严肃整改。

对照成本问题，反思管理作风，查摆是否存在不担当、不作为、不深入、不精细等形式主义、官僚主义表现。

1.4系统优化机制与提升效能。

基于调研发现和问题整改，提出切实可行的制度优化、流程再造、技术应用等建议，构建长效成本管控体系，优化企业运营环境。

2.调研过程与方法：对标“四个对照”，深入一线摸实情。

本次调研严格遵循“四下基层”要求，坚持问题导向、目标导向、结果导向，精心组织，扎实推进。

2.1对照“学习研讨讲政策”，深入基层讲政策、明要求、聚共识。

一是制度宣讲提高认识。调研组深入项目部和关键业务部门，组织开展专题学习研讨，系统宣讲《关于推动经济持续回升向好若干政策举措》等国家关于国有企业降本增效的政策精神、公司关于成本管控的战略部署和规章制度要求。重点解读《安徽省省属企业合规管理办法》中关于经营成本合规的相关条款及企业《成本管理办法》的核心内容，并深入阐述《安徽省关于进一步厉行节约坚持过紧日子的若干举措》的具体要求。二是典型案例警示教育。结合行业内外因成本失控导致重大损失的典型案例，开展警示教育，深刻剖析原因，强化“成本线即生命线”的危机意识。三是集中研讨凝聚共识。引导一线管理人员和业务骨干围绕“如何立足岗位控成本”开展大讨论，分享经验，查找不足，明确责任边界，抓住“一切成本皆可控、一切成本皆可降”这一现代企业管理核心理念，凝聚“人人讲成本、事事算成本、处处控成本”的思想共识。调研期间共组织宣讲研讨11场次，覆盖人员210余人次。

2.2对照“调研工作解难题”，深入一线察实情、听真音、解症结。

一是“沉浸式”重点调研。选取具有代表性的鹰骏井筒冻结工程、陶忽图钻井工程等项目进行重点调研，深度参与项目月度成本分析会、材料核价、分包结算、变更签证审核等关键环节，亲身体验流程、观察细节、发现问题。二是“解剖麻雀式”深度访谈。与项目经理、商务经理、预算人员、采购人员、技术人员、财务人员、分包商代表等进行一对一或小型座谈访谈百余人次，重点了解各环节成本管控的具体做法、遇到的困难、对上级部门的意见建议。三是“大数据”分析研判。系统梳理近五年公司243个典型项目的目标成本、合同金额、变更签证金额、结算金额、实际成本等成本数据，进行横向纵向对比分析，识别成本偏差规律、超支风险点和潜在节约空间。四是“开放式”意见征集。设立线上线下的意见箱、电子邮箱，畅通基层反映成本管控问题的渠道，收集21个方面意见建议198条。

2.3对照“问题整改查作风”，深挖根源找差距、严查摆、促转变。

一是问题清单与作风关联。将调研发现的决策随意性大、审核把关不严、信息传递滞后、推诿扯皮等成本管控问题逐一列出，深入剖析背后的作风问题根源。二是“红脸出汗”式对照检查。在项目部和相关管理部门内部，组织围绕成本问题开展自我查摆和对照检查，引导干部职工主动查摆在成本管控中存在的责任心不强、专业能力不足、协作意识不够、执行力打折等作风问题。三是立行立改与限期整改。对调研中发现的能够立即解决的信息填报滞后、报表重复报送、沟通效率低下等作风问题，要求相关责任人和部门立行立改。对需要时间解决的深层次作风问题，建立整改台账，明确责任主体、整改措施和完成时限。

2.4对照“总结提升优环境”，系统思考谋长效、建机制、优生态。

一是经验总结与模式提炼。挖掘并总结调研中发现的部分项目部及部门在成本管控方面的好经验、好做法。如鹰骏项目部在精细化管理中采取的目标成本分解法，新街冻结项目部抢抓工期提升利润空间，经营管理部高效协同的竣工结算联动推进机制等做法，对提升项目经营质量、提高经管工作效能等方面均起到很好的效果。二是短板分析与对策研讨。系统梳理全过程各环节存在的制度漏洞、流程缺陷、技术短板、能力不足等问题，组织相关部门和专业人员开展深入研讨，共同探讨优化方案。三是优化建议初步形成。基于调研发现、问题剖析和经验总结，初步形成涵盖理念、制度、流程、技术、考核、文化等方面的优化建议框架。

3.现状与问题：全过程成本管控的痛点难点。

通过深入调研，对公司（项目）全过程成本管控现状有了更清晰的认识，也精准识别了存在的突出问题：

3.1成本管控意识与文化层面（成本文化）。

一是“成本中心”意识未完全确立。部分管理人员，尤其是技术、工程、安全等非成本核心部门，对自身工作在成本链中的位置和责任认识不清，“成本是成本部门的事”思想仍存。二是全员参与度不高。基层员工对成本管控的参与感和主动性不足，节约意识有待加强，存在“长明灯、长流水”、材料浪费等现象。三是短期行为影响长远成本。为追求进度或局部利益，有时会牺牲质量和长期成本效益，如选用临时替代材料导致后期维修费用增加，应业主方要求临时赶工、增加安全环保措施投入或调整工序等。

3.2决策与规划设计阶段（成本目标）。

一是目标成本编制科学性、精准性不足。因前期市场调研、地质勘察、方案论证等不够深入，导致目标成本设定偏离实际，预留风险过大或过小，导致项目目标成本在实施过程中发生重大调整。二是设计与成本脱节（“两张皮”）。设计深度不足，概算编制不严谨，预算不能真实反映项目投资情况，部分设计方案过度追求技术先进性或美观性，对经济性、可施工性、后期运维成本考虑不足。三是审批程序不规范、决策机制不科学。存在"三边工程"（边勘测、边设计、边施工）现象，导致后期频繁变更设计方案。部分项目未严格履行建设程序，按"长官意志"先行拍板，加之缺乏有效的限额设计和责任追究制度，造成"三超"（概算超估算、预算超概算、结算超预算）现象。

3.3资源配置与合同签订阶段（成本策划）。

一是资源配置不科学。项目策划阶段对人财物等生产要素及资源的计划性配置不科学，导致执行阶段存在利用率低下、社会资源不足、配置不合理、程序不规范等问题。二是招标策划深度不够。招标计划不科学合理、制定不及时，招标范围、界面划分不清，易导致后续合同争议和成本增加。评标办法过于侧重低价，未充分考虑供应商履约能力、质量、工期等对成本的综合影响。三是合同条款严谨性不足。存在价格调整、变更签证、索赔、违约责任等关键条款约定模糊的情况，给后期成本控制带来风险和纠纷。四是供方资源库管理及动态评价机制不健全。优质战略合作方不足，对分包商（供应商）的过程履约评价及结果应用不充分，影响采购效益。

3.4施工建设阶段（动态管控关键期）（成本分析）。

一是过程动态监控薄弱。部分项目月度成本分析会未严格执行公司要求，会议流程及资料不规范，“三算对比”（目标成本、合同成本、实际成本）未能实时、有效开展，成本预警滞后。如市政冻结项目月度成本分析中月度计划成本仅按照工期取月平均值，未结合施工进度计划及工序转换等据实编制。二是变更签证管理混乱。流程不规范，审批权限不清，时效性差，调研中发现多个项目存在超期未签现象，仅口头约定。部分签证存在先施工后补手续现象。部分项目变更签证费用占合同额比例超过10%且按规定应重新招标，在通过内部会议后签订补充协议。三是材料设备管理粗放。采购计划性差，核价滞后（影响结算进度），现场验收、保管、领用制度执行不严，损耗浪费较大。甲供材超领、丢失现象时有发生。四是进度款支付与成本脱节。支付审核主要依据形象进度，未能与成本归集、实际完成工作量紧密挂钩，存在超付风险。五是专业协同不足。成本、工程、技术、采购等部门信息壁垒未完全打破，沟通成本高，影响问题及时解决。

3.5结算与后评价阶段（成本确定）。

一是结算久拖不决。业主方结算及审计效率低下、过程资料不齐全、争议问题多、审核力量不足等原因导致项目竣工后结算周期过长，影响资金回笼和成本闭环。部分项目分包结算金额超出控制价或合同价。二是成本数据库缺失或利用不足。同类型项目缺乏系统、完整、准确的历史项目成本数据库，新项目目标成本编制和过程管控缺乏有效数据支撑。成本数据价值挖掘不够深入。三是后评价流于形式。项目结束后，对成本管控成效、经验教训的总结分析深度不够，未能有效反馈指导后续项目。

3.6支撑保障体系层面（制度基础）。

一是制度流程需优化。部分成本管控制度陈旧、可操作性不强，流程节点多、效率偏低。责权利未完全统一。二是息化智能化水平不高。缺乏覆盖全过程的成本管控信息系统，系统间集成度差，存在数据孤岛现象，人工填报、汇总工作量大且易出错，影响决策效率。三是专业人才队伍能力待提升。部分成本人员知识结构单一，对工程技术、法律合约、财税知识掌握不足，复合型人才缺乏。培训体系不完善。四是考核激励机制需健全。成本节约的奖励与超支的惩罚机制不清晰、力度不足，未能有效调动各方控成本积极性。

4.问题根源剖析：作风、机制与能力的多重交织。

上述问题的产生，是多种因素交织作用的结果，深层次原因在于：

4.1是作风不实，责任虚化。

一是形式主义作祟。部分制度流程停留在纸面，执行打折扣；成本分析材料流于形式，未能揭示真问题、提出实对策；部分业务满足于“走流程”，忽视实质审核把关。二是官僚主义影响。基于公司历史条件导致管理层级过多，决策链条长，部分基层反映的问题和合理建议得不到及时响应；部分管理人员脱离实际，凭经验或感觉决策，对成本影响估计不足。三是担当精神不足。面对成本超支风险或历史遗留问题，存在“新官不理旧账”、“多一事不如少一事”的心态，缺乏主动攻坚克难的勇气。四是精细化管理缺失.工作粗放，“大概齐”、“差不多”思想存在，缺乏精益求精、精打细算的工匠精神。

4.2机制不畅，协同低效。

一是全过程管理链条割裂。投标、招采、施工、结算等各阶段成本管控责任主体分散，缺乏强有力的牵头部门和贯穿始终的责任主线。信息传递不畅，形成“孤岛”。二是责权利不对等。成本管控责任未能有效分解落实到具体岗位和个人，或虽有责任但缺乏相应的授权和资源保障，以及有效的激励约束手段。三是制度执行刚性不足。对违反成本管控制度的行为问责不到位，导致制度权威性受损。

4.3能力短板，支撑乏力。

一是专业能力不足。部分管理人员和一线员工成本管控知识、技能欠缺，对先进方法（如目标成本法、动态控制、价值工程等）掌握应用不够。二是数据驱动能力弱。缺乏有效的数据采集、分析、应用能力，成本决策主要依靠经验，精准度不高。三是信息化工具应用不深。现有信息系统功能未能充分利用，或未能有效支撑管理需求。

5.优化对策与建议：构建全链条、精细化、数智化成本管控体系。

针对调研发现的问题及其根源，结合中央八项规定精神关于求真务实、担当作为的要求，提出以下系统性优化建议：

5.1强化思想引领，培育全员成本文化。

一是要持续深化政策宣贯与理念教育。将成本意识教育纳入各级管理人员和员工培训必修课。充分利用企业网站、内刊、公众号、宣传栏、案例集等多种宣传载体和渠道，讲清成本管控的战略意义、个人责任与企业发展的关系。领导层要率先垂范，传递“降本增效、人人有责”的强烈信号。二是要推动成本文化落地生根。开展“节约之星”、“成本管控优秀团队/个人”评选表彰活动。鼓励一线员工提出降本增效“金点子”并建立快速响应和奖励机制。将成本意识纳入新员工入职培训和部门文化建设考核。营造“崇尚节约、反对浪费、精打细算”的浓厚氛围。

5.2聚焦前端控制，夯实成本管控根基。

一是要提升投资决策与目标成本精准度。强化前期市场调研、技术经济论证深度，重、大、难项目可引入专业第三方评估。推行“目标成本倒逼”机制，要求预算、采购、安全、质量、调度等部门在目标成本框架内开展工作。完善目标成本编制和审批流程，明确责任，提高其严肃性和约束力。二是要深化设计与成本融合。严格落实限额设计，将成本指标作为设计任务书的核心内容。建立成本工程师早期介入设计及项目策划评审机制，提供成本优化建议。强化设计变更的源头管控，严控因设计失误导致的变更。三是要优化招采策略与合同管理。加强招标策划，清晰划分标段界面。推行综合评估法，合理设置技术、商务（价格）、履约能力权重。充分发挥法务合规职能，公司法务部结合外聘专业律师审阅重大合同文本，重点强化价格调整、变更、索赔、违约等核心条款的严谨性和可操作性。建立并动态优化优质供方资源库，强化履约评价结果在后续招标中的应用。

5.3狠抓过程执行，实现动态精细管控。

一是要构建全过程动态监控预警体系。做实做真做细“三算对比”（目标成本、合同成本、实际成本），利用信息化工具实现数据自动抓取、对比分析和可视化呈现。建立分级预警机制（黄、橙、红），明确超支响应的责任主体和时限要求。二是要严控变更签证管理。制定清晰、高效的变更签证管理办法，明确发起、审核、批准权限和时限。推行变更签证线上审批流程，提高透明度和效率。建立并严格落实重大变更联合评审机制（成本、财务、技术、安全、法务等相关部门）。严肃查处虚假签证。三是要强化材料设备精细化管理。推行主要材料设备集中采购和战略采购。完善材料计划、核价、采购、验收、入库、领用、盘点全流程管理制度，推广使用物联网等信息化技术进行现场物料跟踪管理。严格执行甲供材管理制度，严控损耗率。四是要加强进度款支付与成本联动。推行以“实际完成工程量/产值”和“成本归集情况”为核心的进度款支付审核机制，逐步实现支付与成本数据的动态匹配，有效防范超付风险。五是要打破部门壁垒，强化协同作战。严格按照规定组织召开公司层面经济运行分析会和项目层面月度成本分析会，明确各部门在成本管控中的接口责任和信息共享要求。

5.4做实结算评价，促进数据应用闭环。

一是要强力推进结算提速与质量保障。将结算工作前移，在施工过程中同步整理、确认结算资料。明确结算时限要求，严格落实阶段考核及目标考核。加强结算力量配备（内部或外聘成立工作专班），集中攻坚疑难项目。联合法务部等部门及外聘律师等社会资源，建立结算争议快速协调处理机制。二是要优化企业内部定额，深度应用成本数据库。系统梳理历史项目（特别是标杆项目和问题项目）的各阶段、各分部分项、主要材料设备价格、人工、机械、管理费、变更签证等成本数据，建立标准化、结构化、动态更新的企业级成本数据库，进一步优化企业内部定额，深度应用到新项目目标成本编制、过程控制、投标报价的核心管控阶段。三是要深化项目成本后评价。项目结束后，必须开展深入的成本后评价工作，全面复盘成本管控得失，分析超支/节约原因，提炼经验教训。评价结果形成正式报告，在公司范围内通报学习，并作为优化制度、流程和考核的重要输入。

5.5完善支撑体系，提供坚实基础保障。

一是要优化制度流程，强化刚性执行。全面梳理并持续健全成本管控制度体系，确保覆盖全过程、责任清晰、流程简洁高效。重点强化制度的宣贯培训和执行检查。建立成本问题问责机制，对因失职渎职、管理不善造成重大成本损失的，严肃追责。二是要加速推进数智化转型。结合数智化建设方案，持续投入资源建设或升级覆盖项目全生命周期的成本管控信息系统，实现成本数据的自动采集、实时归集、动态分析、智能预警和可视化展示。探索应用大数据、AI技术进行成本预测、风险识别和优化建议。三是要打造高素质专业化人才队伍。制定成本专业人才发展规划，引进和培养既懂成本、又懂工程技术和商务合约的复合型人才。建立分层分类的培训体系，重点加强新方法、新技术（如BIM成本应用、数据挖掘）的培训。四是要健全激励约束并重的考核机制。将成本管控成效（目标成本达成率、变更签证控制率、结算效率、成本节约额等）作为项目团队和相关职能部门绩效考核的核心指标，加大考核权重。认真开展“成本管控年”等活动，加大宣传力度，并设立明确的成本节约专项奖励基金，对贡献突出的团队和个人予以重奖。对成本管控不力导致超支的，严格执行经济处罚和行政问责。

6.结论：以优良作风促长效管控，赋能企业高质量发展。

本次调研，是对公司（项目）全过程成本管控状况的一次深度体检，也是对各级干部作风的一次现实检验。调研发现的问题深刻警示我们，成本管控的短板弱项，很大程度上映射出管理作风的不严不实。深入贯彻中央八项规定精神，必须将其蕴含的务实、担当、精细、节俭的要求，内化为成本管控的思想自觉和行动自觉。

解决成本管控难题，非一朝一夕之功。必须坚持标本兼治，既要立足当前，针对突出问题采取有力措施立行立改；更要着眼长远，将调研成果切实转化为优化制度、再造流程、提升能力、涵养文化的长效机制。关键在于以严实作风推动各项优化措施落地生根：

一要加强组织，压实责任。各级管理机构及部门要提高站位，领导干部要率先垂范，深入一线解决成本难题，将成本管控作为“一把手”工程抓实抓细。明确各级、各环节成本责任，层层传导压力。

二要真抓实干，务求实效。针对各项问题提出的各项建议及整改措施，要制定详细的实施方案和时间表，明确责任部门、责任人和完成时限。坚决杜绝“纸上整改”、“口号落实”。

三要持续改进，久久为功。建立成本管控持续改进机制，定期评估新制度、新流程、新技术的运行效果，根据内外部环境变化和实践中发现的新问题，持续优化完善。

四要营造环境，激发活力。通过强有力的考核激励和鲜明的用人导向，营造鼓励担当、崇尚实干、精益求精的成本管控环境，让控成本、增效益成为全体员工的共同追求。

唯有将中央八项规定精神内化于心、外化于行，将“四下基层”作为发现问题、解决问题的常态方法，持之以恒地狠抓全过程成本精细化管理，才能有效堵塞“跑冒滴漏”，提升资源利用效率，增强公司盈利能力和市场竞争力，为实现更高质量、更有效率、更可持续的发展奠定坚实基础。

 

 

参考文献

〔1〕《十八届中央政治局关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定》（2012年）；

〔2〕《中央企业合规管理办法》（国务院国资委令第42号，2022年）；

〔3〕张水波，陈勇强.“国际EPC项目全过程成本精细化管理研究.”《工程管理学报》；

〔4〕李明，王建平.“基于BIM 5D技术的建筑工程动态成本控制研究.”《施工技术》；

〔5〕陈建国，黄有亮.“建设工程项目成本超支的深层次原因及治理机制.”《土木工程与管理学报》。

〔6〕戚安邦，孙贤伟.《项目成本管理》.南开大学出版社；

〔7〕（美）Harold Kerzner.《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》（Project Management: A Systems Approach to Planning,Scheduling, and Controlling）.杨爱华等译.电子工业出版社；

作者简介

刘杰忠，男，1974年5月生，江西永丰人，本科学历，高级工程师，现任中煤特殊凿井有限责任公司党委书记、董事长。

周骏，男，1983年7月生，安徽淮北人，本科学历，高级工程师，现任中煤特殊凿井有限责任公司副总经济师兼经营管理部经理。

李建，男，1984年10月生，安徽濉溪人，研究生，工程师、政工师，现任中煤特殊凿井有限责任公司经营管理部副经理。