由“提速补差”迈向“品牌领跑”——从中煤新集楚源公司服务品质提升专项激励考核分配看变化（许士卿）

“过去我们盯着‘达标线’死磕，现在眼睛全是‘标杆线’。”6月5日，楚源公司生产技术科科长倪龙成将两份文件摊在桌上，指尖划过修订标记，向笔者直观展示了服务品质建设的“进阶之路”。

2026年初，楚源公司正式印发新版《服务品质提升专项激励考核分配办法》。这份文件的落地，不仅宣告了试运行两年的激励政策完成“关键一跃”，更标志着中国中煤品牌引领行动在基层的深化落实。楚源的服务品质建设，正从“跟跑补课”加速转向“并跑创优”，剑指“领跑树品牌”，全力推动后勤服务品牌更加闪耀。

“指挥棒”变了，心跳也跟着变

在经营管理科，负责人张成戡正对着新出台的考核体系算一笔账：“你看，这不再是简单的四档分级，而是四级晋阶。”

此前的考核等次被彻底重构为“规范达标型、品质优良型、品质优秀型、示范标杆型”。考核导向从“保基本”转向“创品牌”，最高兑现比例从100%提升至120%。“这就相当于给优秀单位发了‘超额奖励券’。”该负责人举例，若某餐饮单位获评“示范标杆级”，团队每月可额外拿到20%的激励加成，“干得好，真金白银一分不少，甚至能实现超额兑现。”

数据的跳动直接反映在基层一线。在新集宾馆，经理杨培宁刚刚结束一场关于“减负”的晨会。“以前是‘月度赶考’，大家忙着填表迎检；现在是‘季度综评’，我们有更多精力去抓服务细节。”她感慨，随着考核权重向矿方满意度倾斜，单位上下更加注重练好“内功”。

从“单打独斗”到“系统联动”

此次改革最引人注目的，是打破了“激励只给一线”的传统。

“过去是‘单线突击、各自为战’，现在是‘责任共担、利益共享’。”人力资源科负责人姚杰透露，新版办法首次将管技岗人员纳入关联考核。这意味着，服务质量的好坏，直接关系到管理人员的“钱袋子”和“成绩单”。“服务质量好，大家都受益；服务质量差，班子集体担责。”

与此同时，考核的“雷达”扫得更宽了，新版办法明确了生产单位及后勤单位激励基准。这也是公司推动品牌建设“纳入发展战略、进入生产经营、融入企业文化、嵌入绩效考核”的“四入模式”，在生产服务一线落地生根的生动缩影。截至5月底，公司已累计兑现服务品质提升专项激励奖金323.7万元，人均激励435元，有效激活了全员提质创优的积极性。此外，公司还投入17万元工会专项资金，每半年在厨师、面点师等关键岗位开展劳动竞赛，以“荣誉+物质”的双重激励，让服务从“要我干”变成“我要干”。

删掉的“罚”与增加的“牌”

翻阅新旧两版文件，一个细节引起了笔者的注意：旧版中关于“未达标扣罚”的条款，在新版中被大幅弱化，取而代之的是正向激励的“加法”。

“我们更愿意用‘胡萝卜’代替‘大棒’。”公司总经理孔令武在接受专访时表示，政策调整后，基层的主动性被彻底激活。今年以来，各单位不再为了不被扣分而被动应付，而是主动对标先进，积极申报品牌创建项目。

这种转变带来了实打实的成效。目前，所有基层单位服务品牌已全部达到“规范达标型”标准，新源一车间“党建领航+三维攻坚+三维赋能”、新集宾馆“9371”特色品牌正驶向公司党建赋能快车道。公司力争年内完成2-3个“品质优秀型”服务品牌项目验收，真正让“楚源服务”从基础保障向提质增效、增值创优转型升级。

从2024年的“提速补差”到2026年的“品牌领跑”，楚源公司用扎实的考核分配改革，完成了服务品质建设的迭代升级。这一实践深刻证明，唯有将品牌基因植入运营血脉，方能在激烈的市场竞争中赢得主动。随着新办法的正式执行，楚源公司正试图在服务领域讲述一个新的故事：不仅有速度，更有温度；不仅有标准，更有响当当的品牌。

作者：许士卿 

单位：中煤新集能源股份有限公司

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