皖北煤电集团国贸公司武跃跃 周绕——《国有煤炭贸易企业风控体系的构建（以“4222”风控体系构建为例）》

 

该文荣获2025年中国煤炭经济研究优秀论文一等奖

 

摘要：本文基于某国有煤炭贸易企业面临的复杂风险环境，通过分析信用风险、操作风险、合同风险等八类关键风险点，在系统思考与总结以往风险事件的基础上，构建符合自身业务特点的“4222”风控体系（即“四机制”“两跟踪”“两协同”“两调度”），这一体系与行业其他企业横向比较而言适用范围广，侧重于构建通用型的业务风控框架，并提出前端管控、流程跟踪、内部协同、日常调度等具体落实措施。通过建立全流程风控体系，提升“业财一体化”水平，引入业务信息系统大数据支撑手段，国有煤炭贸易企业能够有效提升风险识别、评估和应对能力，确保稳健运营。

关键词：国有企业 煤炭贸易 风险管理 全流程防控

一、问题的提出

煤炭是重要基础能源，在全球能源结构中地位关键。我国长期以来以煤炭为主要能源。2023年，我国煤炭产量47.1亿吨，占全球总产量51.8%，消费量为91.94艾焦（EJ），占全球总消费量56.0%。2024年，我国煤炭产量47.8亿吨，同比增长0.9%，进口量达5.4亿吨，创历史最高水平。

煤炭作为大宗商品，其价格受供需、宏观经济、政策调控、国际能源市场动态等多重因素影响，价格波动频繁且剧烈。国有煤炭贸易企业作为能源供应链的重要环节，其贸易业务涵盖采购、运输、仓储和销售等多个复杂环节，涉及大规模的煤炭交易业务，企业资金流动频繁且数额庞大，面临的风险复杂多样。国有煤炭贸易企业承担资源调配、保障市场供应以及实现国有资产保值增值的重任，构建科学有效的风控体系，成为国有煤炭贸易企业扛起重任、持续发展的关键。

本文以某国有煤炭贸易企业为研究对象（以下简称W企业），深入分析W企业煤炭贸易业务重点风险管控清单，结合“4222”风控体系的构建，提出针对性的风控机制和具体落实要求，为企业提升风险管理水平提供理论和实践参考。

二、煤炭贸易业务的重要风险点

W企业是一家主营煤炭经营批发业务的国有全资贸易公司，下属几家贸易子公司。W企业成立初期，管理相对粗放，人员风险意识淡薄，既无专门的法务或风控部门，也无相应的风控制度，业务过程中出现大量呆坏账，历史遗留法律纠纷案件较多，企业转型发展负担较重。学者李士媛指出大宗商品贸易经营风险具体可分为五类——信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险、合规风险。¹对重点风险进行识别与分类是构建风险防控体系的第一步，W企业在总结以往经验教训以及对标学习的基础上，提出煤炭贸易业务面临的八大重点风险。

（一）客户准入风险

客户准入风险往往与前端风控环节的失效紧密相关。其中，未开展或未按规定开展客户尽职调查、业务评审是最根本的隐患。如果企业在与客户建立合作关系前，既未全面核实客户的注册资本、经营状况、信用记录等关键信息，也未对业务的潜在风险点进行系统性评估，极可能将涉诈、涉诉或无履约能力的客户引入业务链条，为后续的资金损失、法律纠纷埋下伏笔。

当然，若尽调与评审过程流于形式，比如调查资料照搬客户自报信息而不加交叉验证，评审会议仅对表面数据进行过场式讨论，而不去现场核实等，不仅不能发挥客户准入前置审查作用，反而因流程的“合规假象”掩盖了真实情况，使企业面临重大风险。

（二）客户信用风险

客户信用问题同样给企业带来诸多风险。对客户评级授信不客观、不准确或者未按规定进行评级授信，未对客户授信余额进行动态管控，不及时掌握影响客户资信的重大信息，可能会出现客户信用敞口扩大的风险。

客户违约在煤炭贸易中时有发生。客户在收到货物后，单方面违约、拖欠货款是常见的客户信用问题之一。客户可能因市场行情变化、自身战略调整等因素，或者由于自身资金周转困难、经营不善或恶意拖欠等，未能按时支付煤炭货款。这会导致大量的应收账款无法及时收回，影响企业的偿债能力和盈利能力，进而影响企业的资金流动性和正常运营。

客户破产也是企业面临的重大风险。当客户企业因市场竞争激烈、经营管理不善等原因陷入破产困境时，企业部分货款可能无法收回，甚至货款全部不能收回，引发法律纠纷，形成坏账损失，长期拖累企业发展。

（三）合同签订风险

合同的规范签订与执行是保障合作双方权益、维护业务正常运转的关键所在，然而在实际操作中，却存在诸多不容忽视的问题。​

若业务人员在签订合同时，未严格遵循前期尽职调查内容或专业评审意见，擅自对既定业务模式进行更改，这种行为不仅违背业务开展时的审慎原则，使前期投入的调研与评审工作失去价值，还可能因模式变动与实际市场环境、合作方情况不匹配，导致业务偏离预期方向，增加运营风险。

同时，一些合同的关键内容表述模糊，对于合作中的核心权利义务、责任划分等重要事项未作明确界定。此外，违约处理、争议解决方式、不可抗力处理等合同关键条款的遗漏，或者合同条款之间存在前后矛盾的情况，也极易引发争议。

更有甚者，部分业务在未签订合同的情况下便贸然开展。这种“先业务后合同”的做法，使业务开展缺乏法律依据与保障。一旦合作过程中出现意见分歧或利益冲突，这不仅可能导致合同难以正常执行、业务被迫中断，造成人力、物力、财力的浪费，还可能引发激烈纠纷，甚至诉诸法律，对企业的声誉和经济利益造成双重损害。

（四）业务操作风险

合同的全面且正当履行、上下游的顺畅衔接以及权利的规范行使，是规避风险、保障业务稳定推进的重要因素。一旦出现偏差，便会引发一系列操作风险。

部分业务在合同签订之后，未积极行使合同赋予的权利，同时消极履行应尽的义务。例如，当合作方出现轻微违约时，若不及时行使合同权利，会造成更大的损失；而不按时履行交货或付款等义务，会损害企业信誉，破坏合作关系，甚至可能被对方追究违约责任，面临经济赔偿。

在供应链环节，上下游衔接不到位是较为常见的风险点。例如，上游供应商发货数量与订单不一致，或货物质量未达到约定标准，而下游在对接时未能及时发现并沟通解决。一旦此类问题出现，不仅会影响业务的正常开展，还可能使企业陷入违约困境，同时也会破坏与上下游合作方的信任，影响长期合作的稳定性。

（五）货权管控风险

在货权管控的全流程中，货物交接、手续资料等的疏漏，会引发连锁风险，直接威胁货权的稳定性与安全性。​

业务人员若在大宗货物装卸、转运、存储过程中疏于监督，本质上是对货权转移关键节点的失控。既未核对运输方的实际承运资质，也未全程跟踪货物的在途状态，可能会导致实际交付货物与合同约定不符，货权的指向性不明。当货物抵达目的地后，若未要求接收方出具完整的授权签收文件，仅以口头确认或随意签字代替规范交接，货权归属将陷入难以举证的困境。货物在场地堆存时，若无场地提供方的书面确认，也无人员现场紧盯，很可能出现货物丢失、损毁等情形。

完整的货物交接资料包括但不限于出入库单、检验报告、收货确认单等，是货物交接的重要凭证。若这些资料“不齐全不规范”甚至存在缺失，比如缺少关键经办人签字、未加盖有效印章，或内容存在涂改且无补正说明，甚至出现单号与货物信息不匹配的情况，此时即便货物实际由企业自身占有，也可能面临货物被追回或高额赔偿的风险。​

（六）应收账款风险

在煤炭贸易业务中，应收账款逾期、资金回笼慢是一个常见问题。煤炭交易通常涉及较大的金额和较长的交易周期，从签订销售合同到实际收到货款，往往需要经历两至三个月甚至更长的时间。下游客户可能由于自身资金周转困难、审批流程繁琐等原因，延迟支付货款，导致企业应收账款增加，资金回笼缓慢。在市场行情不好时，客户可能更加谨慎地支付货款，进一步延长资金回笼周期。

在应收账款管理流程中，逾期账款的增加不仅会占用企业大量的资金，降低资金使用效率，还可能导致坏账的产生，给企业带来经济损失。若企业对应收账款管理不善，未落实应收款项动态梳理分析机制，未按规定开展对账确权工作，以及未能及时采取有效的催收措施，逾期账款无法清收的风险会进一步加大，也有可能影响后续司法维权效果。

（七）税务票据风险

在税务票据管理链条中，当上游客户虚构交易、非法倒卖发票时，下游企业极易在信息不对称的情况下被动接收异常发票。一旦上游客户因税务违法被查处，其开具的发票将被列为异常凭证。此时作为下游的煤炭贸易企业由于缺乏对上游客户货源组织的深度尽调机制，同时，未建立上游民营企业完税动态监控体系，无法预先采取应对措施，尤其是在上游客户处于“走逃”“失联”状态时，税务部门本着税收不能受损的原则，往往要求下游有承担能力的国有企业对损失兜底。

此外，发票查验流程滞后同样是重大风险点。未能实时通过官方系统验证发票真伪，会使企业在不知情的情况下持有虚开发票。这类票据不仅无法作为合法抵扣凭证，更可能将企业卷入税务违法调查。一旦被税务机关查实，企业除需转出已抵扣税额外，还将面临行政处罚、滞纳金追缴，对企业税务信用评级与经营成本造成双重冲击。

（八）廉洁从业风险

若上下游供应链上的企业工作人员未能严格遵守各项廉洁从业规定，就可能在业务往来中出现利用职务之便谋取私利的行为。当违反廉洁协议或廉洁条款约定的情况发生时，企业与合作方的信任基础会被彻底打破。

这些行为不仅背离职业操守，而且直接破坏企业的公平竞争环境和利益分配机制。从结果来看，违反廉洁从业规定的行为一旦被查处，不仅员工将受到党纪政纪处分甚至承担刑事责任，而且员工的违规行为还会触发企业对合作方做出的廉洁承诺内容甚至是交叉违约条款，影响企业的整体运营质效，严重损害企业的社会声誉和市场形象。

三、“4222”风险防控体系构建的原则性思考与框架搭建

识别重要风险点后的应对是构建风控体系的应有之义，W企业从基本业务层面入手，融合内部协同、业务流程、技术应用等多维度要素，形成“4222”全链条风险防控体系。这一体系从前端风险防控、过程跟踪管理、部门协同配合到后期闭环调度，全方位覆盖业务管理的关键环节，实现了从“被动应对”到“主动管理”、从“事后救济”到“事前预防”、从“单兵作战”到“团结协作”的转变，有助于规范业务运营行为，提高风险抵御能力。

（一）构建原则

1.系统性。系统性原则要求风控体系全方位覆盖国有煤炭贸易企业采购、运输、销售等多个环节，还应涵盖企业运营的各个层面和所有风险领域。不仅要关注市场风险、信用风险、合同风险、财务风险等传统风险，还要重视数字化转型等新兴业务风险。同时要求打破部门壁垒，将风险识别、评估、应对、监控等环节嵌入组织全流程，避免碎片化管理导致的防控盲区。

2.预防性。预防性原则要求煤炭贸易企业对政策与市场变化时刻保持高度敏感，风险识别、评估和应对措施必须迅速且有效。强调建立风险预警指标体系，通过业务信息系统“大数据”分析手段捕捉潜在风险信号，变“事后救火”为“事前布防”，尤其要关注政策变动、技术迭代等外部因素引发的连锁反应。

3.灵活性。灵活性原则要求风控体系具有一定的弹性和适应性。当煤炭市场内外部环境发生变化，市场的需求和价格会相应波动，企业的风控体系需要定期更新风险清单，同时及时调整风险评估指标和防控策略，防止固化模式与实际风险脱节，使其防控措施与组织规模、业务特性相匹配，始终与企业的实际情况和市场环境相适应，确保风险防控的针对性和有效性。

2.       框架搭建

在对标研究和系统思考的基础上，通过构建风控体系框架，以 “预防—监控—应对”为核心逻辑，将法律风险节点转化为可识别和能管控的制度机制，同时嵌入跨部门协作机制（如业务与财务部门的协同流程），确保风控措施既引入信息化手段，又能落实统一调度，最终形成“4222”风控体系：

1.“4”：是指“四机制”，即尽调评审机制、评级授信机制、合同会审机制、风险评估机制，从准入端加强业务风险的识别与管控。

2.第一个“2”：是指“两跟踪”，即销售管理部门在线下操作层面的全过程跟踪和线上信息化系统的“大数据”跟踪，发挥日常跟踪督促、规范性审查作用。

3.第二个“2”：是指“两协同”，即业务部门与财务部门的“业财协同”，主要体现在开票结算、收付款审核与加强应收款项管理环节；业务部门与经管部门的“业经协同”，主要体现在宏观经济信息收集与共享、业务模式创新指导、考核结果运用等环节。

4.第三个“2”：是指“两调度”，即通过业务周例会和月度例会加强业务完成情况、具体工作安排、可能存在的风险、需要解决的问题等方面的统筹协调与调度，实现闭合管理。示意图如下：

图1贸易业务“4222”风控体系示意图

“四机制”是基础，强调业务前端的风险识别与管控；“两跟踪”“两协同”是关键，强调业务操作层面的动态跟踪与流程管控；“两调度”是保障，强调对业务及时全面的研判与把握，确保各项管控措施的落实落地。

3.       基本特点

1.风险防控前置化。以“四机制”为核心，将风险识别与管控聚焦于业务准入端（尽调、评级、合同会审、风险评估），从源头降低风险发生概率，形成“预防为主”的管理导向，避免风险后知后觉。

2.过程管理双轨化。“两跟踪”通过“人工跟踪（销售管理部门）+系统跟踪（大数据信息化）”的双轨模式，既发挥了人为经验对细节的把控，又借助技术手段实现了数据化、自动化监控，确保业务全流程的规范性与透明度。

3.部门协同精准化。“两协同”并非泛化的跨部门合作，而是针对核心业务环节明确分工：“业财协同”聚焦资金与账款管理，“业经协同”聚焦信息共享与模式创新，让部门配合更具针对性，避免协同流于形式。

4.闭环管理常态化。“两调度”通过周例会、月度例会的固定机制，定期复盘业务进展、风险与问题，形成“计划—执行—跟踪—反馈—调整”的闭环，确保管理动作持续落地，而非一次性流程，强化了对业务的动态掌控。

四、“4222”风险防控体系的横向比较与具体要求

企业出于战略定位、业务特点及发展阶段等方面的考虑，会构建符合自身实际的风险防控体系。为进一步明确“4222”风控体系的适用情形与特色，以下从核心理念、关键措施等角度与其他贸易企业风控体系展开横向对比分析。

1.       横向比较

从下表可见，山西某国有贸易企业作为涵盖煤炭、电力、新能源等板块的综合能源巨头，其风控体系需直面能源行业特有的安全生产、市场波动等核心风险；陕西某国有贸易企业深耕交通基础设施供应链领域，风控重心聚焦于供应链全链条的信用、资金、物流等协同风险。而“4222”风控体系更偏向通用型业务风控框架，强调通过标准化机制、过程跟踪和跨部门协同实现全流程管控，适用范围较广但行业针对性稍弱。

表1“4222”风控体系与山西、陕西某国企风控体系对比分析

（二）具体要求

1.按照“四机制”要求，强化合作客户选择与业务模式审查，做到业务风险可识别、可预估

（1）尽调评审机制

与新客户开展贸易业务或者与已有客户开展新类型贸易业务，由业务部门（负责客户资信管理）²重点从拟合作主体情况和拟合作业务情况两个方面开展尽职调查，确保调查结果真实、准确、完整；核查客户是否存在准入负面清单情形，是否属于职工持股企业。

开展尽职调查，重点关注上游客户的资源组织能力、发运能力以及竞争优势，分析评估客户的履约能力，同时了解货物来源，防范税务风险；拟给予授信的客户，重点关注客户的注册资本、所属层级、企业定位、生产经营状况、涉诉涉罚以及抵押质押等情况，防范信用风险。

（2）评级授信机制

业务部门认真收集整理客户信用信息等方面相关基础资料，对照客户信用评价指标客观、严谨、规范进行客户信用评级，根据评定的信用等级在最高可授信额度内合理确定授信额度。企业定期对现有客户开展一次集中信用评级与授信。

拟与新客户（含长期未开展业务的原有客户）开展授信业务的，结合客户类别、注册资本、市场地位、增信措施等情况，做好授信额度控制。加强客户评级授信的合规审查，坚持“以授信控业务”，授信额度与客户主体信用情况或增信情况相匹配。

（3）合同会审机制

严格合同审查流程，合同承办部门发起合同审查流程，对合同文本的商务、技术内容进行初审，对数据的准确性、语言的逻辑性、技术的适宜性负责，业务管理部门做好合规性审查，法务人员做好合法性审查，坚持多层把关、层层联签、企业负责人一票否决机制。合同承办人员严格按照尽调报告内容、业务评审意见、招投标结果等拟定合同文本，不得擅自改变业务模式或弱化风险防控条款。合同应当具备标的物名称、数量及检验方式、扣罚标准、交货地点及方式、运输方式及运费、合同单价（含税）、开票结算付款方式及流程、违约责任、争议解决、合同生效等主要条款，坚持上下游企业同等约束，合理设定各自的权利义务，提前框定业务所涉责任边界。

（4）风险评估机制

在业务尽职调查阶段，业务部门根据拟确定的业务模式，系统梳理并分析业务可能存在的风险点，针对性地提出防控措施，并在尽调报告中详细载明。业务开展过程中，经常开展风险评估工作，通过持续监测及时辨识潜在风险，提前介入并实施有效管控。​

进行风险评估时，确保全面、客观、准确，切实做好潜在风险的辨识、分析、评价与防控工作，严禁掩盖风险、漏评风险。当出现已发生或可能发生的风险事件时，业务部门、子公司要及时报告；业务管理部门发现或知悉风险事件的，也要主动报告。

2.按照“两跟踪”“两协同”要求，强化业务规范操作与合同严格履行，做到业务风险可管理、可控制

（1）线上线下跟踪

业务管理部门参与合同、结算、付款等重要环节审查，跟踪业务全过程，防范一人包揽操作；督促业务部门建立合同履行或业务执行台账，抽查关键数据，确保业务按评审结果和合同约定执行，发现执行偏差及时督促业务部门采取变更或解除合同等纠偏措施，有风险及时报告并督促落实风控措施；定期开展业务后评价，利用业务周例会反映不合规行为，为业务后续发展提供支撑；利用业务系统及时提醒、信息集成等功能有重点的进行跟踪督促。

业务管理部门重点跟踪授信管理，关注客户授信余额，督促业务部门掌握客户动态、管控信用风险，在客户出现影响业务合作的不利情形时，督促业务部门采取措施降低风险敞口；重点跟踪货权与应收管理，关注货物安全，督促业务部门确保货权连续、实现货物控制、留存货物流转交接资料；关注应收款项回款周期，督促业务部门应收尽收、控制逾期风险。

（2）业财业经协同

财务部门按制度审核业务开票结算、收付款等环节单据完整性；指导业务部门通过业财共享系统实现财务数据实时传递共享，生成电子台账；督促其加强应收款项管理，进行指导协调、监督检查，定期编制应收款项明细进行表核对，及时纠偏确保数据真实；督促业务部门定期与客户对账确定债权债务，参加应收款项月度分析会，动态跟踪回款及风险；督促业务部门定期开展存货盘点，健全管理台账并关注存货减值风险。​

经管部门收集汇总大宗商品贸易政策、市场及上下游行业信息，通过周例会等及时传递给业务部门，引导其关注宏观经济风险并适时调整业务方向；从战略和经营管理角度指导业务模式创新；通过调整考核指标与绩效政策，加强对超期应收账款等风险控制指标的针对性考核，引导业务部门主动加强业务管理。

3.按照“两调度”要求，强化各项工作安排与具体举措贯彻执行，做到业务风险及时管、管到位

（1）周例会调度。周例会强调对业务部门的具体调度，督促业务部门全面准确地掌握具体业务开展情况，推进业务实现闭合管理，同时加强各业务部门间的信息交流、团结协作、互学互促。业务部门要汇报业务拓展以及执行情况、工作计划与完成情况、可能存在风险与需要解决的问题等内容，业务管理部门要汇报业务跟踪情况及发现的问题，职能部门从各自管理角度提出意见与建议，共同解决问题、应对风险、助力发展。

（2）月例会调度。月例会强调对子公司的整体调度，以调度的形式督促子公司合理把握工作节奏，加强对市场总体形势与风险因素的分析研判，适当调整业务方向、优化业务模式，推动月度重点工作与具体要求的落实，将公司的各项安排部署层层传达到业务一线，确保上下一心、协同联动。

五、结语

“4222”风控体系的构建与实施，既是应对复杂市场环境的必然选择，也是企业实现可持续发展的核心保障。“四机制”的协同运作使企业能够提前预判和应对风险，从被动应对转变为主动防控；“两跟踪”机制的实施，实现了业务操作层面的全过程监控和信息化系统的大数据跟踪；充分发挥部门协同效应，业财协同优化财务管理，业经协同促进业务创新；“两调度”机制的实施保障业务信息畅通，统筹协调调度实现业务闭环管理。

展望未来，随着信息技术革命的深入推进，国有煤炭贸易企业应充分应用大数据和人工智能技术，持续优化风控体系设计，挖掘风险数据价值，提高风险防控的智能化水平；也需要加强行业间经验共享与协同联动，共同构建更为坚实的风险防线。下一步可以借助大数据与人工智能算法构建智能预警模型，动态监测并精准预测风险；推进业务流程的自动化，搭建统一数字化协同平台集成多部门数据，实现共享交互；引入可视化工具展示进度指标，使用数据分析优化例会内容，达成智能精准调度。唯有如此，国有煤炭贸易企业才能在保障国家能源安全、推动行业高质量发展中发挥更大作用，在时代变革的浪潮中行稳致远。

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