权力不“悬空” 执行真“落地”——中煤三建朝源煤矿构建班组长赋权体系管理见闻（李继峰）

“高师傅，你那‘金点子’嘉奖令出来了，奖励400元呢！”11月5日下午，中煤三建朝源煤矿综采队职工陈明明指着手机上的班组微信群，对身边的高峰说道。此前，高峰在检修皮带时提出“坠砣式安装”建议，被班长周绍华采纳并上报，不到24小时，嘉奖通知与奖金“双喜临门”。

这笔“即时奖励”的背后，是一场围绕班组长赋权的系统性管理变革——该矿将原本集中在科队的绩效分配权、现场指挥权、评估打分权实质性下放至班组，构建起一套“权责匹配、闭环管理”的班组管理新机制。

即时激励：让“好点子”不过夜

在朝源煤矿，班组长被赋予“绩效分配权”后，像高峰这样“建议即奖励”的现象已成为常态。过去，类似改进需经“班组—区队—科室”层层审批，周期长、激励滞后。如今，班长在现场确认价值后，可直接启动奖励程序，24小时内完成从认定到发放的全流程。

“我们建立了‘小改小革即时奖励’机制，班长拥有200-500元额度的现场奖励权。”综采队班长周绍华介绍，“这不仅缩短了反馈链条，更让职工感受到‘被看见’的尊重。”该矿将这种“即时激励”写入班组建设实施细则，通过制度固化，确保“微创新”能及时获得“正回馈”。

闭环授权：班组长手握“三权”

“过去是有权的不在现场，在现场的说了不算。”矿长刘伟洋指出，“我们推行的是‘三权下放’：绩效分配权、岗位调配权、安全评估权。”

在具体实施中，班组长每日可根据任务难度、人员技能、身体状况，实施动态岗位调配；可根据安全行为规范，对违规操作行使现场停工权；可根据工作质量、效率与协作表现，进行当日绩效打分。

“班长现在像‘小项目经理’，权责更加完整。”机电队班长杨帅说，“我们不仅要组织生产，还要优化配置、控制风险、评估绩效，管理闭环基本形成。”

透明运行：评分上墙，监督入微

为确保权力不被滥用，该矿配套建立“每日公示、双向监督”机制。班长每日打分结果须在班组公示栏张贴，接受全体组员监督；同时，区队管理人员对打分结果进行复核，对连续高分或低分人员启动问询程序。

“我现在打分，每一项都必须有依据。”周绍华坦言，“职工之间会互相比较，如果标准不一，第二天就会有人来找你‘讨说法’。”这种透明化运作，倒逼班组长提升公平性与专业性，也让绩效分配更具公信力。

数据支撑：从“人治”到“数治”

在赋权的同时，该矿通过“大数据+考核标准”为班组长提供决策支持。机电队班长杨帅表示：“我们有近20项量化考核指标，系统会自动汇总工作量和质量数据，班长在此基础上进行打分。”

该矿将班组考核纳入信息化管理平台，实现“工作可量化、过程可追溯、结果可对比”。今年前三季度，系统自动生成考核数据1.2万余条，支撑21个优胜班组评选，发放绩效奖励15.15万元，真正做到“用数据说话，靠事实服人”。

系统成效：激活企业最小战斗单元

“班组长赋权不是单兵突进，而是一项系统工程。”生产矿长李永强总结道，“我们通过‘三权下放、透明运行、数据支撑’三大支柱，构建起完整的班组长赋权体系。”

如今在朝源煤矿，班组长既是安全生产的“第一责任人”，也是现场资源的“调配者”，更是团队价值的“分配者”。这种权责一体的设计，让班组长真正拥有了真正的“权力”。

通过系统化赋权，朝源煤矿实现了执行力从“悬浮”到“落地”的转变，为班组强化管理提供了可复制、可拓展的“新探索”。

李继峰

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作者单位：中煤三建神木办事处办公室